Cualquier argumento vale, si quien lo recibe no tiene capacidad de discernimiento

Cualquier argumento vale, si quien lo recibe no tiene capacidad de discernimiento

Leyendo el 30/06/2015 en TecnoHotel a A. Castellano, Innwise: “Hay un umbral donde el canal directo no es rentable”, unido a la escucha del video en los que argumenta las razones de esa aseveración, me hace pensar que si bien puedo comprender el que cada uno intente “arrimar el ascua a su sardina”, no acabo de entender que en ese intento se puedan justificar engañosos, cuando no falsos argumentos.

Decir “Hay un umbral donde el canal directo no es rentable” se puede presentar dentro de esos posibles argumentos engañosos, ya que escuchando al señor Castellano, podría llegar a darle la razón, sino tuviese mejores y probadosargumentos que los que en los seis minutos y medio del video, ofrece éste.

Desde mi perspectiva como gestor hotelero, no me cabe duda alguna de que el canal más rentable es el directo, lo que no está reñido en ningún caso, con la posibilidad de complementar ese canal directo con un adecuado mix de canales de intermediación que optimice la rentabilidad total del hotel.

Los problemas de la rentabilidad de un hotel, no los van a solucionar las nuevas tecnologías, ni los grandes actores de la intermediación, porque como gestor hotelero por grande que pudiera ser la empresa que pueda estar dirigiendo, con las camas que venda no voy a poder dar siete veces la vuelta a la luna, como Expedia, y a lo mejor según sea el tamaño de mis hoteles, puedo conformarme con que todas las camas que necesite vender en un año en cada uno de ellos, por medio de una adecuada estrategia enfocada a la rentabilidad, me permitan cubrir la distancia desde la recepción del hotel al aeropuerto más cercano, o a la distancia media que pudiera haber hasta el hogar de mis potenciales clientes.

En muchas ocasiones he dicho que un hotel que a los tres años de su apertura necesita seguir captando nuevos clientes, está enseñando a demasiadas personas a las que ha atendido como clientes, a donde no tienen que volver, porque el problema de la rentabilidad hotelera no se soluciona vendiendo más, sino vendiendo mejor, no con la búsqueda permanente de potenciales clientes, sino logrando la fidelización de los que ya lo han sido, logrando que éstos se conviertan en los mejores prescriptores y agentes comerciales de su hotel, permitiéndole reducir muy sensiblemente la dependencia de todo tipo de intermediarios, técnicos de marketing o revenue managers.

Lo señalado en el párrafo anterior, lo he podido probar en diversas ocasiones, desde que en 1969 empecé a dirigir hoteles, logrando beneficios de explotación desde el primer ejercicio económico en el hotel que inauguré en aquel año, pasando en 1973 de 10 millones de pesetas de pérdidas, en el hotel que pase a dirigir aquel año, a 10 millones de beneficio en un solo ejercicio, y 12,5 millones en el segundo, para lo que solo necesite mejorar la calidad del servicio, y reducir el número de operadores turísticos con los que tenía plazas contratadas aquel hotel, mejorando la rentabilidad con menor número de clientes intermediados, que fueron pasando a ser sustituidos por clientes más fieles y dispuestos a pagar un mayor precio por los servicios que podían comprobar que recibían mejorados tras cada visita, sobre los que habían tenido en los años precedentes, por parte de los que eran clientes habituales, y convencidos por éstos, los que se integraban como nuevos clientes, de que valía la pena pagar las tarifas que el hotel cobraba en cada temporada, con total y absoluta transparencia.

Así durante años la estrategia comercial siempre ha estado enfocada a garantizar la rentabilidad de los establecimientos que dirigía, sin permitir que los intermediarios pudieran convertirse en mis competidores por medio de las comisiones que pudiera pagarles, al estar sometidos a cláusulas de paridad de precios, que se incluían en todos los contratos en los que se cedían plazas a intermediarios de cualquier tipo, lo que normalmente ha llevado aparejado que en todos los hoteles que pasaba a dirigir, los operadores redujesen los cupos con los que habían trabajado anteriormente, e incluso en algún caso renunciasen a seguir trabajando conmigo, lo que nunca fue un problema grave, dado que era el objetivo de las exigencias contractuales que les imponía, dado que en todos los hoteles que pasaba a dirigir con altos niveles de ocupación y resultados insuficientes o negativos, he tenido que mejorar servicios, para con menor ocupación y mejor precio medio, poder lograr los objetivos de la empresa.

Los dos últimos ejemplos, fueron de una empresa a cuya dirección accedí en la segunda mitad de los años ochenta, cuando en el ejercicio anterior había perdido 25 millones de pesetas, cerrando el primer ejercicio bajo mi dirección con un beneficio de 47 millones, beneficios que fueron incrementándose en un nivel muy cercano al 10% anual, a lo largo de los cinco años que estuve al frente del mismo, siendo el último el de un hotel que tras 10 años de gestión deficitaria por parte de dos importantes cadenas hoteleras de nuestro país, una los dos primeros años y la otra los ocho siguientes, tras un estudio de viabilidad que me encargo la propiedad, comencé a gestionar en 1993 con un compromiso de permanencia de tres años, con resultado positivo desde el primer ejercicio, que me llevó a permanecer al frente de la misma hasta mi jubilación 9 años después, al permitirme sus propietarios mantener la estrategia de gestión que les había propuesto con el estudio de viabilidad que había realizado, al haber logrado un año tras otro, mejores resultados de los inicialmente previstos, pasando en un establecimiento de temporada con apertura de cinco a seis meses anuales, con una clientela intermediada de más del 90%, a permanecer abiertos de ocho a nueve meses, con más del 50% de clientes directos.

Como puede deducirse de la lectura de los párrafos anteriores, no hablamos de planteamientos teóricos que a tantas empresas hoteleras están llevando a la ruina, sino de estrategias de gestión basadas en la experiencia, y avaladas por los resultados durante 33 años, tanto en etapas de crisis como expansivas, y en todos los casos con resultados mejores de los inicialmente presupuestados, mediante un enfoque a la calidad diferenciador, y la formación integral y polivalente de los equipos que encontraba al hacerme cargo de aquellos establecimientos.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane