Nos anuncian tendencias en la comercialización hotelera, que posiblemente no sean las más adecuadas a nuestros intereses

Nos anuncian tendencias en la comercialización hotelera, que posiblemente no sean las más adecuadas a nuestros intereses.

La lectura del artículo 7 nuevas tendencias en comercialización directa escrito el 09/07/2015 en TecnoHotel por Ventura Martí, de Witbooking, ha trasladado mis pensamientos a situaciones vividas hace ahora 42 años, y de los que ya he tratado anteriormente, en el post Enfoque a la rentabilidad de la comercialización hotelera publicado el 1 de julio de 2011, en el que entre otras cosas decía:

“Sin embargo, cuando accedo a mi segunda dirección, lo hago en un hotel que trabaja prácticamente a plena ocupación, y que sin embargo pierde dinero, lo que me hace profundizar en el análisis de su comercialización, que enfocada a la plena ocupación hace que tenga contratadas parte de sus plazas, con un tour operador ingles y otro holandés, que les ofrecen una alta ocupación, y que con el complemento de algunas plazas contratadas con agencias españolas les garantizan una plena ocupación con precios bastante más bajos que los que podrían obtenerse de clientes directos, que nunca les ofrecerían los mismos niveles de ocupación. Es en el análisis de la comercialización de aquel establecimiento, que descubro un efecto que a mi juicio anula, la validez del argumento de quienes enfocan la comercialización a la plena ocupación, y que radica en el hecho de que cuando se venden los mismos servicios a distintos precios, al final, una vez que el mercado conoce las reglas del juego, la mayoría de los clientes terminan entrando por medio de las tarifas más bajas, lo que hace que cuanto mayor sea lo ocupación, más difícil resulta alcanzar la rentabilidad deseada, tendiendo ésta de forma constante a la baja.”.

Continúo aquella idea en párrafo siguiente diciendo:

“Es precisamente en aquellos momentos durante la primera mitad de la década de los setenta, que trabajo con el más importante tour operador inglés del momento, Clarksons con el que tengo más del 30% de mi riesgo, cuando comienza la primera crisis del petróleo afectando muy especialmente al mercado emisor inglés, comienza aquel operador a practicar lo que hoy conocemos como Revenue Management, haciendo que muchos clientes empiecen a retrasar la reserva de sus vacaciones en la esperanza de poder viajar por un precio mucho menor, y tengo la intuición de que por ese camino, no hay futuro para aquel tour operador, con lo que empiezo a exigir el pago según contrato, de forma que cuando al año siguiente, aquel operador presenta suspensión de pagos, no me debe ni una sola peseta.”.

Para dar paso a la conclusión que saco de aquella situación haciendo referencia a la que considero una de las primeras experiencias en Europa del uso de estrategias de revenue management, que si bien podía tener su lógica al utilizarla un tour operador, donde el producto se constituía por agrupación de las actividades del pasaje aéreo y traslado entre aeropuerto y los diferentes hoteles, atención en destino por medio de sus propios guías, complementado por los servicios de intermediación, dando lugar a que:

“Esa quiebra, me hace totalmente consciente de que el Revenue Management basado en una política de precios, no es el adecuado para la industria hotelera, profundizando cada vez más en el análisis de su comercialización, ya que debido a la rigidez de su oferta, se ve imposibilitada de diluir los gastos fijos entre un mayor número de unidades de venta, como puede hacer la aviación y muy especialmente quienes comercializan productos de gran consumo, con bajos costes variables, por lo que mis estudios desde entonces, se dirigen a averiguar cómo afectan los gastos fijos a diferentes niveles de ocupación, para tratar de encontrar la estrategia que mejor garantice el logro de los objetivos de rentabilidad. En ese camino he ido desarrollando herramientas que me permitan conocer con un gran nivel de seguridad, mediante la diferenciación y la diversificación, como puedo influir en un mercado que enfocado normalmente a la plena ocupación, deja insatisfechas las expectativas de un gran número de clientes, que no encuentran seguridad de satisfacción en la mayoría de las ofertas que normalmente reciben.”

Incluyo los tres párrafos en letra cursiva de aquel post, para que los lectores de éste, puedan ahorrarse el estéril debate con destino a ninguna parte, que se abrió en aquel post, como consecuencia de apreciaciones semánticas de uno de los participantes, y mis intentos de sacar el debate de argumentaciones teóricas, para centrarlo en los resultados y conclusiones derivados de la experiencia práctica, intentos que con la perspectiva del tiempo transcurrido, he llegado a considerar absurdos, convirtiéndose en inspiración de la serie de post publicados en el mes de marzo de 2014 Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan – 1ª Parte, 2ª Parte, 3ª Parte, 4ª Parte y 5ª Parte, porque de nada sirven los argumentos, por avalados que puedan estar en el laboratorio de la experiencia práctica, si con quién se debate se siente en posesión de la verdad, por más veces que sus teorías e intentos de convertirlas en experiencias exitosas, hayan probado el error en las que puedan haberse apoyado.

Posiblemente en el artículo al que se hace mención al inicio de este post, nos estén trasladando una visión real de las tendencias a las que nos dirigen las visiones interesadas de muchas empresas, que pretenden vendernos sus productos, es más, posiblemente los precios dinámicos, las herramientas de monitorización de precios, los meta-managers, la viralización social, las agencias de marketing hotelero, que nos ofrezcan maravillosos contenidos en nuestras páginas web, no sean una tendencia, porque en realidad, ya se han convertido gracias al marketing, en una realidad de nuestra industria, por lo que nos debiera preocupar mucho más saber a dónde queremos llegar, que a donde nos anuncian que nos estamos dirigiendo, cuando la realidad es que por medio de la publicidad y técnicas de marketing nos están dirigiendo a un destino, del que parece que no somos capaces de averiguar si es el más adecuado a nuestros intereses, aunque no cabe duda que es el que interesa a tantas empresas de consultoría, intermediación y nuevas tecnologías que nos ofrecen servicios que no somos capaces de valorar adecuadamente, dada la gran dificultad que en la mayoría de casos, tiene nuestra industria, para valorar sus propios servicios y la rentabilidad que necesita obtener de los mismos, para alcanzar sus objetivos económicos.

Cuando se trata sobre los objetivos del marketing, hay diferentes opiniones, unos piensan en que uno de sus objetivos es crear necesidades que el consumidor no tiene, incentivándole para que gaste su dinero en la compra de cosas que no necesita, lo que hace muy onerosos sus costes, y muy difíciles de soportar por empresas como las hoteleras con una oferta muy rígida para poder diluir su coste de forma rentable, para otros, como es mi caso, el marketing trata de averiguar que necesidades tienen los consumidores, sin que exista oferta adecuada o en cantidad suficiente para hacerlas frente, siendo este un campo muy poco atendido por parte de los técnicos de marketing en el campo de la industria hotelera, que podría convertir el marketing así entendido, en una extraordinaria y muy económica herramienta, que casi sin coste podría multiplicar los beneficios empresariales, al ser mucho más fácil y rentable convencer a alguien para que gaste su dinero en comprar algo que necesita y a lo que aspira, que crearle la necesidad de comprar algo que aunque sea más económico, no le ofrece la satisfacción que busca, al haberle creado una necesidad artificial, que no da respuesta a necesidades reales del individuo.

En el caso de la hostelería, dada la rigidez de la oferta, vista desde la perspectiva de una determinada empresa hotelera, es mucho más fácil conseguir la rentabilidad que pueda necesitar ésta, si enfoca su comercialización a conseguir sus objetivos con la mínima ocupación posible, permitiéndole ahorrar la mayor parte de los gastos de marketing en los que incurren gran número de hoteles al enfocar su estrategia comercial al logro de altos niveles de ocupación y ventas, por medio de la publicidad de ofertas engañosas que defraudan a sus clientes, generando fuertes costes por medio de la intermediación de múltiples canales de comercialización sobre los que la industria hotelera no ejerce control alguno, provocando una constante reducción de la rentabilidad de gran número de empresas hoteleras, como consecuencia de estrategias equivocadas, haciendo que un gran número de empresarios y directivos hoteleros sean incapaces de corregir el problema que tienen sus empresas, al echar la culpa de su situación a la crisis, sin darse cuenta que para muchos de ellos, los problemas habían empezado en plena época expansiva de la economía.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane