Estamos a tiempo para elegir entre turismo de masas y turismo de calidad - 1

Anterior

Estamos a tiempo para elegir entre turismo de masas y turismo de calidad - 1

La lectura del artículo “Turismo de masas: ¿podemos seguir creciendo?” publicado el 29/09/2015 por Hosteltur en Noticias de Turismo y Economía/ Gestión de Destinos Turísticos, me ha llevado a publicar este nuevo post, con el que quiero expresar como profesional del turismo, mi repulsa por las inadecuadas decisiones de tantos políticos y empresarios cortos de miras, que incapaces de pensar con un mínimo de lógica, se empeñan los primeros en hundir sus destinos turísticos creando nuevos impuestos , en un intento de reducir la entrada de turistas, y los otros en llevar sus empresas al desastre, reduciendo los precios con el fin de que les visiten cada vez más turistas , siguiendo a esa reducción de precios, la de los salarios de sus trabajadores y el nivel de calidad de sus servicios, sin darse cuenta unos y otros, del error de sus respectivas estrategias para dar solución a sus problemas.

En un país cuya economía se ha sustentado en el turismo, durante más de cincuenta años, y en el que hay más del 22% de paro, con una gran parte los puestos de trabajo existentes, de muy baja calidad por el carácter temporal de muchos de ellos y su bajo nivel salarial, ver “El INE certifica que la hostelería paga los peores sueldos”, me llevan a la conclusión de que ambas partes se equivocan.

Por parte de nuestros políticos, cuando a la actividad que más aporta al IPC del país, se le aumentan los impuestos con efectos inmediatos, sobre una actividad que tiene contratados los precios con los tour operadores, para todo el año, reduciendo ya sus bajos precios en uno, dos o tres euros, están reduciendo sus ya escasos beneficios, o aumentando sus pérdidas en esa misma cantidad por cliente alojado, en las condiciones previamente contratadas, obligándoles a reducir aún más la baja calidad de sus servicios, con lo que es posible que logren su objetivo de reducir el número de turistas, como consecuencia de la baja calidad de los servicios, y con ello el nivel salarial y el número de trabajadores de la industria turística, logrando que los costes del estado como consecuencia de las reducciones de las aportaciones a la seguridad social de los nuevos parados, sumados a los costes derivados de los subsidios de desempleo a los que éstos tengan derecho, sean muy superiores a lo que puedan representar los ingresos de los nuevos impuestos.

Por parte de nuestros empresarios con su política de precios low cost y todo incluido, buscando un objetivo contrario al de los políticos, y por tanto impidiendo con su estrategia que tenga efectividad la de estos últimos, solo puede haber un resultado, el aumento de los problemas de unos y otros, al incrementarse las pérdidas y problemas de todos ellos, con efectos negativos sobre la totalidad de la población.

No parece tan difícil darse cuenta de que cualquier problema, puede tener múltiples soluciones, y que estás pueden ser encontradas con más facilidad buscándolas en equipo las partes afectadas, de forma que puedan ser tenidas en consideración las necesidades de todas las partes implicadas, dado que en la situación de nuestro turismo, parece que el problema para una de las partes es la capacidad de carga de determinados destinos en momentos muy concretos del año, mientras que para la otra parte, su problema es aprovechar al máximo esos momentos más rentables, logrando los máximos niveles de rentabilidad, no los de ocupación que crea la situación antagónica, en la que se desenvuelven, sin posibilidades de solución vistas desde la visión miope de ambas partes, lo que debiera hacerles ver que tienen un problema imposible de solucionar, si no son capaces de pensar en una solución que les ayude a dar respuesta a sus respectivos problemas, sin lesionar los intereses de la otra parte.

Si los políticos no son capaces de ver que un aumento de los impuestos, automáticamente se convierten en una reducción de los beneficios empresariales, cuando no en un aumento de las pérdidas de muchas empresas que se encuentran en situación precaria, afectando a la supervivencia de las mismas, y con ello al nivel de paro y la calidad de vida de una importante parte de la población, y al mismo tiempo los empresarios, no se dan cuenta de que una subida de los precios de venta en las épocas de saturación, solucionaría el problema de aquellos, reduciendo el número de turistas en determinados destinos y fechas, y no son capaces de definir con que estrategias podrían lograr la reducción de visitantes necesaria para lograr que esa reducción de clientes no afecte negativamente a su cuenta de resultados, ambas partes se merecen la situación en la que se encuentra nuestro turismo, sin que ninguno de ellos, sea capaz de darse cuenta de que si ellos pueden tener lo que se merecen, el resto de la población no lo merece, y por tanto no debiera ser la pagana de la falta de sentido común y la ineptitud de unos y otros.

Si tomamos como elemento de referencia el coste variable de una pensión completa, que hemos valorado en 21,75 € en un hotel de cuatro estrellas, que con oferta de 218 habitaciones y 420 plazas, y un gasto fijo de 6.521.615,98 € anuales, incluidas amortizaciones, alquileres y beneficio deseado, y comprobamos que lo que hemos calculado de gasto variable, es el precio que aproximadamente recibe un hotel de tres o cuatro estrellas que trabaja con el Imserso, debiéramos darnos cuenta del nivel de excelencia con el que se pretende trabajar en ese hotel, para que podemos garantizar la rentabilidad del mismo, mediante la fidelización de sus clientes, incluso pensando en clientes con estancias indefinidas o de larga duración.

Con el coste variable de 21,75 € calculado para la pensión completa, para hacer frente al objetivo de un gasto fijo más beneficio de 6.521.615,98 €, con un precio medio persona día de:

50,00 €, necesitaríamos vender 11.542.683 € con ocupación del 150,59%, es decir 632 clientes día

60,00 €, necesitaríamos vender 10.229.986 € con ocupación del 111,22%, es decir 467 clientes día

70,00 €, necesitaríamos vender 9.461.412 € con ocupación del 88,17%, es decir 370 clientes día

80,00 €, necesitaríamos vender 8.956.726 € con ocupación del 73,03%, es decir 307 clientes día

90,00 €, necesitaríamos vender 8.599.933 € con ocupación del 62,33%, es decir 262 clientes día

100,00 €, necesitaríamos vender 8.334.334 € con ocupación del 54,37%, es decir 228 clientes día

Podemos ver como con solo 6 precios de una opción comercial, que podrían diferenciarse más en base a distintos tipos de habitación, y régimen de alojamiento, diferenciación de tarifas en base a duración de las estancias, los servicios incluidos en determinado tipo de forfaits, de temporadas, medios de intermediación, lugares de procedencia e incluso a niveles de servicio de diferentes categorías, debidamente comunicados a los potenciales clientes, para que éstos no puedan llamarse a engaño, hemos podido detectar que con un incremento de 10 en 10 euros, analizando el resultado entre 50 y 100 euros, con solo 6 niveles diferentes de productividad, podemos pasar de necesitar una imposible ocupación del 150,59% con una venta de más de 11,5 millones de euros vendiendo la pensión completa a 50,00 euros, hasta un razonable 54,37% de ocupación y ventas de algo más de 8,3 millones de euros si vendemos esa pensión a 100,00 €, se podría detectar como sería mucho más fácil encontrar varios cientos e incluso algunos miles de posibles niveles de productividad, que puedan permitir definir estrategias de comercialización que puedan garantizar la rentabilidad deseada, con máximos niveles de seguridad, si sabemos calcular que porcentaje del objetivo final, podemos obtener de cada línea de negocio, por medio de los múltiples objetivos parciales que podemos considerar para cada una de ellas.

Afortunadamente para las empresas que he dirigido, durante años de análisis de los niveles de rentabilidad derivados de cada uno de los múltiples niveles de productividad que existen en cada área de negocio del hotel, me ha permitido ir perfeccionando herramientas de gestión, que me permitían definir las estrategias más adecuadas para garantizar fuertes aumentos de la rentabilidad en los establecimientos que pasaba a dirigir, y que con los avances tecnológicos de los últimos años, he podido perfeccionar a lo largo de la última década, siendo en estos momentos más fácil que nunca, poder garantizar la mejora de rentabilidad de cualquier hotel, ya que pese a lo que piense la mayoría, la crisis no es la responsable de la situación de nuestra industria, sino la consecuencia de la estrategia con la que durante muchos años se ha pretendido hacerla frente. Contacte con el autor si quiere saber cómo hacerlo.

Siguiente

Autor: Miguel Angel Campo Seoane