Estamos a tiempo para elegir entre turismo de masas y turismo de calidad - 2

¿Es adecuado a las necesidades de la hostelería el actual Revenue Management?

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La lectura del artículo de TecnoHotel publicado el 1/10/2015 por Juan Rodriguez Talavera “5 técnicas de Revenue Management que deberían estar haciendo los hoteles”, me ha inspirado las ideas que dan pie a este post, dado que tal y como funciona el RM en la actualidad, la imagen que ofrece éste, se asemeja más a la de un insecto chupa sangre, que intenta parasitar al potencial cliente una vez esta a lomos del mismo, que ofrecerle la satisfacción que pudiera hacerlo más fiel y rentable.

Como he escrito en alguna otra ocasión, no soy contrario a la idea del uso de estrategias del a mi juicio mal llamado Revenue Management, ya que lo que entiendo que subyace bajo ese término anglosajón, son técnicas que vengo utilizando desde mucho antes de que se acuñase tal término en los Estados Unidos en el ámbito de las compañías aéreas, pasando a utilizarse en la hostelería a partir de los años ochenta, para ponerse de moda a lo largo de los últimos veinte años, sin adaptación alguna a las necesidades de una industria de oferta rígida como la hotelera.

Mis discrepancias con lo que hoy llaman Revenue Management, parte de su propio nombre, porque primero como profesor de recepción y administración del primer Hotel Escuela creado en España, y luego como director de hotel, nunca considere importante la gestión de los ingresos, centrándome desde el primer momento, en lo que llamaba gestión de resultados, que basaba en la gestión por objetivos, ya que como he dicho en muchos cursos y en charlas informales con compañeros directores de hotel, “si no sabes a dónde vas, es muy posible que llegues a otra parte”, porque si no tienes claros objetivos para tu empresa, es muy posible que en lugar de ganar dinero con la misma, termines llevándola a la ruina, como consecuencia de decisiones equivocadas.

Nos señala Juan Rodríguez Talavera algunas de sus estrategias preferidas, que nos ofrece en el artículo, resaltadas en letra negrita, sobre las que voy a ofrecer mi propia opinión razonando porque nunca las he utilizado.

1. Ofrecer créditos o descuentos para las cancelaciones de pre-pago

2. Permitir la cancelación dentro de las primeras 24 horas

3. Cobrar un fee por las peticiones de habitación

4. Ofrecer Early Check-in y Late Check-out de pago

5. Una oferta mejorada de F&B

Nunca he utilizado estas estrategias al no haberlas considerado útiles dentro del que siempre ha sido mi principal modelo de gestión, que pretendía garantizar la rentabilidad deseada con la menor ocupación posible, en la idea de que garantizar la rentabilidad del hotel que dirigía, no estaba reñido con la posibilidad de mejorarla, lo que me ha obligado a buscar objetivos muy concretos, que al mismo tiempo que garantizaban la rentabilidad mínima deseada, permitían en todo momento disponer de una habitación para un buen cliente que reservase en el último momento e incluso que pudiera llegar al hotel sin reserva, o para hacer un cambio de habitación en caso de alguna avería que pudiese requerir su bloqueo ante la imposibilidad de solución inmediata, y que con el excedente de habitaciones libres me permitiera ganar más en momentos en que la situación del mercado fuese favorable, creando nuevos productos o dirigiendo nuestros esfuerzos comerciales a objetivos de mayor productividad, como puede deducirse, modelo de gestión totalmente contrario a los usos de la hostelería actual, por cuanto lleva implícito que no tratemos de llenar el hotel, ni siquiera en la alta temporada, ajustando los precios según temporada para podernos garantizar los objetivos de rentabilidad de la misma.

Partiendo de lo señalado en el párrafo anterior, nunca he necesitado pedir a mis clientes un pre-pago, haciendo innecesario permitir las cancelaciones dentro de las primeras 24 horas, al permitirle la cancelación en cualquier momento previo a la fecha de llegada, agradeciéndole su comunicación de cancelación en el momento en que nos comunica la misma, así mismo nunca he cobrado un fee por elección de habitación, porque las habitaciones tenían sus precios diferenciados según su categoría y ubicación (individual, doble, con salón, diferentes tipos de suite, interior, exterior, vistas, servicios incluidos, etc.), ni he considerado oportuno cobrar por entrar antes de hora, ni por salir más tarde de las doce, habiendo habitaciones disponibles, situación normal en hoteles en los que no se pretendía la plena ocupación, así mismo, nunca se me ha ocurrido la posibilidad de hacer una oferta mejorada de F&B dado que la que se realizaba con cada tarifa, o en cada restaurante debía ser siempre excelente, de acuerdo con las tarifas aplicadas en cada uno de los servicios, y todos los clientes con servicios de restauración basada en un menú, además de los platos normales del menú se les incluían varios platos de la carta con un ligero suplemento, y tenían posibilidad de utilizar los servicios de mayor nivel, pagando la diferencia que resultase entre el precio que tenía incluido en su régimen de estancia y el que pudiera utilizar en cada momento, sin necesidad de que los empleados tuvieran que ofrecerles un “up-selling”.

Otro punto importante a tener en consideración, es que para mi forma de sentir la gestión en el ámbito de la hostelería, mientras que los resultados debemos gestionarlos de forma adecuada, los ingresos solo necesitamos controlarlos para tener constancia en todo momento de que son los que corresponden a los objetivos empresariales, ya que los objetivos se van a poder alcanzar con muy diversas estrategias en cuanto a ocupación e ingresos se refiere, visto desde otra perspectiva, podríamos decir que para realizar una buena gestión de resultados, es imprescindible que hagamos un exhaustivo control de los ingresos, para garantizar que éstos son los que se necesitan para garantizar los objetivos empresariales, sin perjuicio de poder mejorarlos.

Posiblemente si los hoteleros adaptasen sus estrategias de Revenue Management a las necesidades de mejora de la rentabilidad de sus empresas, en lugar de copiar las tradicionalmente utilizadas por las compañías de aviación, sin considerar las grandes diferencias existentes en las posibilidades de comercialización de ambos tipos de empresa, podrían obtener mucha más rentabilidad mediante técnicas enfocadas a la gestión de los intereses de sus clientes, centrando la gestión en los resultados, en lugar de hacerlo a los ingresos.

No es razonable empeñarse en mantener estrategias de gestión a través del mal denominado Revenue Management, cuyo resultado termina reduciendo los beneficios de la empresa cuanto más trabaja ésta, al forzar la reducción de costes y con ello la calidad de los servicios, queriendo competir en precios, cuando los clientes que solo buscan precio, nunca podrán ser fidelizados, dado que en un mercado de oferta como es el hotelero en la actualidad, siempre habrá hoteles que por incompetencia o necesidad vendan a precios por debajo de costes, para obtener tesorería a corto plazo.

En lugar de entender lo que significa ajustar tarifas de acuerdo a patrones de demanda por temporadas y eventos especiales, que es lo que normalmente hacíamos durante el tercer cuarto del siglo pasado, ofreciendo unas tarifas transparentes y fijas durante determinadas temporadas, en la actualidad, las tarifas se cambian a lo largo no ya de cada temporada , sino de cada día dentro de ellas, ajustándolas a los niveles de ocupación de cada momento, de forma que en lugar de atraer un early booking, la mayoría de clientes esperan para reservar a última hora, porque en una economía hotelera de oferta como la actual, los clientes esperan encontrar durante la mayor parte del año ofertas más económicas, y para generar reservas tempranas se tiene que acudir a ofrecer fuertes descuentos y la creación de tarifas prepago no retornables, que ante situaciones de imposibilidad de uso del servicio, generan insatisfacción en los clientes, y dejan condicionada la rentabilidad del hotel con las habitaciones vendidas con baja rentabilidad derivada de los descuentos realizados, con la posibilidad de que aumente la insatisfacción de los clientes, que se enteran de que hay clientes que en determinadas fechas, entran en el hotel con precios aún más baratos de los que ha pagado quien hizo un prepago no retornable, con antelación a la fecha de utilización del servicio hotelero.

Pienso que con las herramientas que nos han aportado las nuevas tecnologías, hoy es más fácil que nunca garantizar la rentabilidad de un hotel, en cualquier lugar de nuestra geografía, por lo que no tiene justificación el uso que se hace del Revenue Management, como juego de azar, en el que el RM se convierte en un mazo de naipes, y el Revenue Manager en el croupier al frente de una mesa de blackjack.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane