Estamos a tiempo para elegir entre turismo de masas y turismo de calidad – 7

¿Qué necesita nuestro país, más turistas o turistas de más rentabilidad? Primera parte.

Anterior

Cuando hace más de cuatro años, el 29/07/2011 se publicaba en esta misma Comunidad Sebastián Escarrer: "Varios millones de turistas que recibe España nos cuestan dinero", con 16 comentarios, y el 09/08/ 2011 publiqué el post Los clientes solo buscan precio y eso nos cuesta dinero ¿Se puede cambiar ésto? , al hacerse demasiado extenso el comentario que pensaba escribir en el anterior, y en el que se publicaron otros 10 comentarios, no era fácil prever que pasaría tanto tiempo, sin que los hoteleros se diesen cuenta de que estaban transitando por un camino que les estaba llevando a la ruina, y que traté de poner de manifiesto enel último post que publique en la antigua Comunidad el 13/08/2014 con el título “Camino del precipicio”, tema que ante la falta de reacción insisto en la nueva Comunidad en post publicado el 22/03/2015 con el título “Camino del precipicio – 2”, en el que trato sobre la falta de adaptación de la gestión hotelera a los cambios que ésta industria necesita, dejándose arrastrar por los mensajes interesados de los gurus de la nueva economía que les hacen creer que la actualización y la innovación consisten en aceptar sus consejos y la intermediación de los operadores de las nuevas tecnologías, que les cobran por hacerles la competencia, quitándoles sus propios clientes con una comisión mayor del resultado que podrán aportar los clientes que les envían, y como les decía en ese último post, “el problema es que en muchos casos, quienes pretendan asesorarle, le van a hablar de que ya nada es igual, que hace falta un nuevo estilo de management, usar nuevas tecnologías, innovación, “big data” ...., en lugar de enfrentarle a la única realidad, que es su FALTA DE ADAPTACIÓN al momento en el que gestiona su empresa.”, y en párrafo anterior a ese, advertía de que “A la velocidad con la que se desarrollan los avances tecnológicos, en la mayoría de casos, cualquier inversión en tecnología que no comience a amortizarse de forma inmediata, nunca será rentable por cuanto antes del año, se habrá quedado obsoleta, y para que pueda hacer su gestión competitiva deberá ser adaptada, o si esto no es posible, sustituida,…”

Así que cuando leo el post “La obsesión por el crecimiento” publicado el 16/10/2015, debo reconocer quetiene razón Alfonso Vargas cuando dice que el crecimiento suele ser una de las variables utilizadas para medir el desempeño empresarial, como la tiene cuando señala que el hecho de recibir más turistas no significa necesariamente ni más rentabilidad ni mayores beneficios para ciertos destinos, y que actuar exclusivamente sobre la variable precio para estimular la demanda puede provocar una caída en picado por el deterioro de la calidad del servicio y la rentabilidad, en la que todos terminarán perdiendo, así como cuando señala que el crecimiento no es eterno, lo que debería impulsarnos a actuar con cierta prudencia, hecho que debiera ser sobradamente conocido por nuestro empresariado, dadas las muchas crisis vividas en el sector turístico desde mediados de los años setenta.

El problema es que muchos empresarios del sector hotelero, no son capaces de distinguir como consecuencia de esa OBSESIÓN POR EL CRECIMIENTO, que esa ha sido la causa que ha llevado a muchas cadenas hoteleras a la situación crítica en la que se encuentran en la actualidad, como consecuencia de las grandes diferencias que existen entre las empresas en las que oferta y demanda gozan de gran flexibilidad, y aquellas otras que tienen que enfrentar una oferta de gran rigidez a una demanda de muy fuerte flexibilidad, como es el caso de las empresas hoteleras.

Si el crecimiento en la mayoría de empresas, representa un aumento de la competitividad de muchas de ellas, en el caso de las hoteleras, puede representar su talón de Aquiles, cuando existe una sobre oferta que obliga a esas empresas a competir en precios, por cuanto al estar limitados en su oferta en los momentos de mayor demanda, sin capacidad para crear stocks que poder poner en el mercado en esos momentos, no tienen posibilidad de suplir con reducción de costes, las rebajas de precio, que tienen que realizar para poder vender el mayor número de plazas disponibles, pudiendo provocar que se reduzca la rentabilidad de sus establecimientos cuanto mayor sea su nivel de ocupación y ventas, porque como muy bien señala Alfonso Vargas, podría ser necesario hacer caso a nuestro refranero, cuando señala que “el buen perfume en frasco pequeño se vende”, por lo que la actual situación debiera hacer pensar a muchos hoteleros, en la idea que puse en práctica desde que empecé a dirigir hoteles en 1969, con el objetivo de garantizar la rentabilidad mínima deseada o necesaria, con la menor ocupación posible, dado que ese objetivo no condicionaba el poder ganar mucho más, con el excedente de plazas disponible.

El caso es que son pocos los hoteleros que pese a las constantes advertencias del mercado, hacen uso de una práctica que me ha permitido lograr el éxito en cuantos hoteles he dirigido, mientras he estado al frente de los mismos, y que ha continuado si el director que me sustituía al dejar un establecimiento, era una persona que se había formado a mi lado, y mantenía la misma estrategia de gestión, sin que ninguno de los establecimientos que dejaba de dirigir, haya mantenido su rentabilidad cuando el director que me sustituía cambiaba las estrategias de gestión con las que aquellos hoteles se habían hecho rentables, no tanto porque yo tuviese la barita mágica de la rentabilidad, sino porque en cada hotel que pase a dirigir tras un análisis de su gestión, en el que tenía en consideración la información de sus trabajadores, en reuniones de grupo con los jefes de departamento, o mediante preguntas realizadas de forma informal a trabajadores que me llamaban la atención, ya fuese por su buen hacer, por conductas a mi juicio improcedentes, o porque me hubiesen llamado la atención sobre ellos sus inmediatos superiores, diseñaba una estrategia de gestión adaptada a las necesidades específicas de aquel establecimiento, partiendo de la situación en la que cada uno de ellos se encontraba al hacerme cargo de los mismos, en la mayoría de casos con altos niveles de ocupación y muy escasa rentabilidad o con pérdidas, lo que ha hecho que nunca haya gestionado un hotel igual que el anterior.

Por otra parte al haber dirigido o asesorado hoteles urbanos, turísticos de sol y playa, de esquí y alta montaña, deportivos y balnearios, difícilmente se hubieran podido adaptar las estrategias de gestión de unos a otros, aunque en todos ellos hayan sido semejantes los objetivos, GARANTIZAR la rentabilidad necesaria, mediante un aumento inmediato de la calidad del servicio, la mejora de las condiciones laborales para crear barreras de salida a los buenos trabajadores, tomando medidas disciplinarias en los casos de conductas improcedentes, y dando formación adecuada a los diferentes departamentos, iniciada en sus jefes y mandos intermedios, realizada personalmente en muy poco tiempo, respaldado por la formación adquirida como formador de formadores y mi amplia experiencia didáctica, para con su concurso poder trasladarla al resto de personal.

Estrategia que en todos los casos me ha permitido aumentar la rentabilidad de los hoteles que pasaba a dirigir, reduciendo el número de clientes, al reducir los cupos de los tour operadores y subirles razonablemente los precios de todo el año, y en mayor medida en alta temporada, unido a estrictas condiciones de release, sin dejarme influenciar por ofertas de altos niveles de ocupación, o amenazas de no contratar con los establecimientos que estaba dirigiendo, dada mi necesidad de disponer de plazas para poder buscar clientes de mayor productividad.

Para poder asumir el riesgo de pérdida de clientes que puede derivarse de las decisiones señaladas en el párrafo anterior, es preciso que el Director de Hotel que tome esa decisión, tenga muy claras las consecuencias de tales medidas, mediante un profundo análisis de la situación del mercado en el que actúa, como veremos en una segunda parte en la que trataremos de lo que necesita nuestro turismo.

Siguiente

Autor: Miguel Angel Campo Seoane