Estamos a tiempo para elegir entre turismo de masas y turismo de calidad – 8

¿Qué necesita nuestro país, más turistas o turistas de más rentabilidad? Segunda parte.

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La estrategia de gestión de un hotel a veces resulta imposible de mantener en otros, aunque en todos ellos, la base de esa estrategia pueda ser la misma, garantizar la rentabilidad mínima deseada o necesaria, con la menor ocupación posible, y para ello siempre he tenido que utilizar el mismo método, en hoteles tanto urbanos como turísticos, crear incentivos basados en cumplimiento de objetivos, y aceptación voluntaria por parte de los trabajadores de complementos salariales, como en el caso de los complementos de polivalencia, que me han permitido poder trasladar a algún empleado a cubrir puestos diferentes al suyo propio en caso de necesidad o bajas, para solucionar problemas como el que me encontré en hoteles de Málaga en los primeros años noventa, donde el personal de barra fuese barman o ayudante se negaba a realizar el lavado de la vajilla y cristalería de servicios de cafetería, exigiendo que fuese realizada esa labor por freganchines, aunque ellos no tuviesen nada que hacer, amparándose en el convenio provincial de hostelería de entonces.

Aunque la situación descrita en el párrafo anterior, pueda parecer anecdótica, la realidad que vivimos debiera hacernos pensar, si de aquellos polvos vienen estos lodos, si queremos hacernos conscientes de que determinados abusos de una parte, pueden tener efectos negativos, y si determinados abusos sindicales de tiempos pasados han podido influir en que en estos momentos en la hostelería se paguen los peores salarios de nuestro país, eso no termine volviéndose contra las empresas que en estos momentos puedan estar haciendo un uso abusivo de la legislación laboral vigente.

El problema al que debe enfrentarse el gestor hotelero es el de analizar el mercado en el que debe ejercer su actividad gestora, incluso antes que el de su propio establecimiento, ya que es aquel el que ha podido llevar a éste a la situación en la que pueda encontrarse, en el momento en que se procede a su análisis.

Desde hace años, en mis análisis de gestión partía con muchos menos datos de los que actualmente podemos disponer, de análisis parecidos al que planteo a continuación, aunque en muchas ocasiones quedaba limitado a un universo mucho más pequeño como consecuencia de la falta de información, que me obligaba a utilizar más la intuición basada en la experiencia que datos que pudieran ser contrastables.

Según datos de la OMT, el ranking del turismo internacional, nos indica que en 2014, España ocupo el tercer puesto con 65 millones de turistas y crecimiento del 7,1% sobre el año anterior, detrás de EE.UU. con 74,8 millones de turistas y 6,8% de crecimiento, y de Francia que quedó en primera posición con 83,8 millones y tan solo el 0,2% de crecimiento, lo que teniendo cierta importancia, son datos que requieren un análisis más profundo para poder entender su significado y cómo puede afectar a nuestro país.

Si consideramos las entradas de divisas por turismo internacional, podemos ver cómo cambian las posiciones, pasando a ocupar EE.UU. la primera posición con 177,2 miles de millones de dólares, creciendo sobre el año anterior el 2,5% frente al 6,8% que lo hacía en número de turistas, seguida de España que con 65,2 miles de millones crece un 4,2% frente al 7,1% que lo hacía en número de turistas, pasando Francia a ocupar la tercera posición con 57,4 miles de millones crece un 1,5% frente al 0,2% que lo hacía en número de turistas.

Siendo importantes estos datos vistos aisladamente, sin otros indicadores que nos permitan profundizar en su significado, tienen mucha menos importancia de la que cabe deducir de los mismos vistos aisladamente, ya que si los comparamos con la población o la superficie de esos tres países podemos ver que España con 46,77 millones de habitantes, ha recibido 1.390 turistas por cada mil habitantes,y 128,8 turistas por Km2; Francia con 66,3 millones de habitantes, ha recibido 1.260 turistas por cada mil habitantes, y 103,48 turistas por Km2; y EE.UU. con 318,9 millones de habitantes, ha recibido solamente 230 turistas por cada mil habitantes, y 32,35 turistas por Km2.

Los datos anteriores podrían resultar mucho más relevantes si dispusiéramos de la estancia media por turista en cada uno de los países que quisiéramos analizar, dado que nos ofrecería mucha más información sobre las tendencias del turismo en cada uno de esos mercados, aunque con esos datos solamente, ya podríamos llegar a las siguientes conclusiones:

España pasa a ocupar la primera posición en impacto del turismo sobre la población al recibir 1.390 turistas cada mil habitantes, y sobre el territorio que debe soportar 128,8 turistas por Km2; Francia pasa a la segunda posición en impacto del turismo sobre la población al recibir 1.260 turistas cada mil habitantes, y sobre el territorio que debe soportar 103,48 turistas por Km2; y EE.UU. queda en tercera posición en impacto del turismo sobre la población al recibir 318,9 turistas cada mil habitantes, y sobre el territorio que solo debe soportar 32,35 turistas por Km2.

Si a los datos anteriores le añadimos las diferencias existentes sobre el año precedente en el crecimiento del número de turistas, e ingreso de divisas por turismo, se podría deducir que Francia puede haber llegado al tope de sus posibilidades de crecimiento, tanto en el número de turistas, como en el nivel de precios, y si se puede ver un pequeño margen de crecimiento para España, en el número de turistas, dicho margen estaría condicionado a una estrategia de precios cada vez más bajos, acompañada de intentos de reducción de costes, tratando de mejorar la rentabilidad, dando pie a que si no se miden muy bien las decisiones que vayan a ser tomadas, ni la posibilidad de otras posibles alternativas, las consecuencias de las mismas podrán llevar a muchas empresas a externalizar servicios y reducir costes, cuando podría ser mucho más rentable incrementarlos y aprovechar las sinergias de una explotación conjunta de todos los servicios, que pudiera generar una mayor elasticidad al alza de los precios, basada en la diferenciación y la mejora del servicio, mejorando la rentabilidad de muchos hoteles con menor número de turistas, mientras que las consecuencias que pueden derivarse de las estrategias más habitualmente utilizadas por directivos y revenue managers del sector hotelero,acompañadas de decisiones poco pensadas, en gran número de ocasiones por parte de la administración turística central, así como la de algunas comunidades autónomas y ayuntamientos,puedan convertirse a corto plazo en el mayor problema de la industria turística de nuestro país.

Una situación muy diferente podríamos encontrar derivada del mismo análisis en EE.UU. donde podríamos deducir un alto nivel de crecimiento en cualquiera de los parámetros analizados, mientras que la posición y conclusiones que podemos sacar en el ranking actual de los tres primeros países, podría cambiar drásticamente si se incluyesen otros países y periodos comparativos más largos.

Sin embargo si por haber encontrado unos argumentos que podríamos considerar validos a nivel de conjunto de cada uno de los países, no siguiésemos intentando saber más, sobre las posibilidades de cada uno de ellos, podríamos cometer graves errores y perder muchas oportunidades de negocio, si no somos capaces de diferenciar los destinos saturados de cada país, de aquellos otros destinos que todavía disponen de capacidad de carga, en cuanto al impacto de su turismo sobre la población y el territorio, e incluso en aquellos que estando saturados, podríamos mediante una mejora de la estrategia de gestión y un mayor conocimiento de la elasticidad de la ocupación al precio, mejorar sensiblemente su rentabilidad.

No parecen muy lógicas las decisiones políticas enfocadas a incrementar impuestos para disuadir a los turistas de acudir a nuestro país, cuando una gran parte de éstos nos visitan por la competencia en precios, que hacemos a otros destinos turísticos de países subdesarrollados o en vías de desarrollo, en los que los precios de construcción y explotación pueden ser muy inferiores a los nuestros, y son aún menos lógicas las de los empresarios hoteleros que teniendo que enfrentarse a una oferta creciente año tras año, tanto en nuestro país, como en una gran parte de destinos competidores, pretenden competir en precios, cuando la rigidez de su oferta no les va a permitir competir en base a economías de escala, por muy grandes que sean sus establecimientos, mientras que los hoteleros no se hagan conscientesde la elasticidad de la ocupación al precio, y de la elasticidad del precio al nivel de calidad, dos aspectos sobre los que trataremos en próximos capítulos.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane