Estamos a tiempo para elegir entre turismo de masas y turismo de calidad - 10

¿Es consciente el hotelero de la elasticidad del precio al nivel de calidad? Primera Parte

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En la entrega anterior hemos tomado como referencia uno de los destinos de nuestro país más representativo del turismo de masas, y posiblemente de la gestión enfocada a la máxima ocupación posible, por quienes consideran que los resultados están en relación directa con el nivel de ocupación.

La idea anterior, equivocada a mi juicio, parece estar gravada a fuego en el ADN de una gran parte del empresariado y directivos del sector hotelero de nuestro país, que no se dan cuenta de que además de la elasticidad de la ocupación al precio, que veíamos en la entrega anterior, está todavía más influenciada por la elasticidad del precio al nivel de calidad, como podríamos deducir de los fuertes cambios en la elasticidad de los precios según sea el nivel de éstos.

Lo que hace que esa idea no esté tan equivocada como creía cuando empezaba a escribir este post, porque realmente, los resultados SI están en relación directa con la ocupación, pero desgraciadamente en sentido contrario al que considera la mayoría de profesionales del sector, ya que esa relación no es directa con los buenos resultados, sino con los malos, por cuanto compitiendo en un mercado de oferta rígida y demanda muy elástica, con ofertas y precios a la baja, al llegar a determinados niveles de ocupación los resultados empeoran a medida que aumenta el nivel de ocupación.

Supongamos un hotel de cuatro estrellas, con 200 habitaciones y 400 plazas, que representa una oferta de 73.000 habitaciones y 146.000 plazas anuales, un coste razonable de ese hotel en un destino de sol y playa puede oscilar de los 16 millones a los 20 millones de euros, 80.000 a 100.000 euros por habitación, que para poder hacerlo rentable debería generar una producción cercana al 40% de ese valor, tomando la media de 18 millones de euros debería alcanzar unos ingresos de 7,2 millones de euros, que representarían:

·7.200.000 / 73.000 = 98,63 € de ingresos por habitación día al 100% de ocupación.

·7.200.000 / 65.700 = 109,59 € de ingresos por habitación día al 90% de ocupación.

·7.200.000 / 58.400 = 123,29 € de ingresos por habitación día al 80% de ocupación.

·7.200.000 / 51.100 = 140,90 € de ingresos por habitación día al 70% de ocupación.

·7.200.000 / 43.800 = 164,38 € de ingresos por habitación día al 60% de ocupación.

·7.200.000 / 36.500 = 197,26 € de ingresos por habitación día al 50% de ocupación.

Si consideramos solamente el mayor parámetro de coste en la explotación hotelera, y que posiblemente sea el que más influye en la calidad que pueda ofrecer un hotel, el PERSONAL, ese hotel trabajando con la estructura más comúnmente utilizada en nuestros hoteles de sol y playa, podría tener una plantilla fija de 80 personas con un coste medio de 27.500 euros anuales, representando un coste fijo de 2.200.000 euros, que pretendemos que no supere una tercera parte de los ingresos, que calcularemos dividiendo los 2,2 millones de euros de coste de personal, por distintos porcentajes de ocupación, para saber el ingreso medio que debemos obtener según nivel de ocupación:

· 100% de ocupación (2.200.000 / 73.000 * 3) = 90,41 € habitación día.

· 90% de ocupación (2.200.000 / 65.700 * 3) = 100,46 € habitación día.

· 80% de ocupación (2.200.000 / 58.400 * 3) = 113,01 € habitación día.

· 70% de ocupación (2.200.000 / 51.100 * 3) = 129,16 € habitación día.

· 60% de ocupación (2.200.000 / 43.800 * 3) = 150,68 € habitación día.

· 50% de ocupación (2.200.000 / 36.500 * 3) = 180,82 € habitación día.

Si queremos ver la diferencia del precio de venta entre cada punto del nivel de ocupación, podremos encontrar que considerando solamente como referencia el coste de personal, con objetivo de que su coste no supere un tercio de las ventas, en el caso que estamos analizando con un coste fijo de personal de 2.200.000 €, con ocupación del 100% el ingreso por habitación tendría que alcanzar 90,41 euros, debiendo subir el ingreso de forma progresiva a medida que vaya bajando el nivel de ocupación, así veremos qué:

· Cada punto de la decena de porcentajes del 90% oscila alrededor de 1 euro por punto, debiendo subir desde 90,41 a 100,46 euros, en progresión de 0,9132 – 0,9319 - 0,9511 – 0,9709 – 0,9913 – 1,0124 – 1,0342 – 1,0567 – 1,0799 – 1,1039euros

· Cada punto de la decena de porcentajes del 80% oscila alrededor de 1,25 euros por punto, desde 100,4566 a 113,0137 euros, en progresión de 1,1287 – 1,1544 – 1,1809 - 1,2084 – 1,2368 – 1,2663 – 1,2968 – 1,3284 – 1,3612 – 1,3952 euros

· Cada punto de la decena de porcentajes del 70% oscila alrededor de 1,58 euros por punto, desde 113,0137 a 129,1585 euros, en progresión de 1,4306 – 1,4672 – 1,5053 - 1,5450 – 1,5862 – 1,6290 – 1,6737 – 1,7201 – 1,7686 – 1,8191 euros

· Cada punto de la decena de porcentajes del 60% oscila alrededor de 2,10 euros por punto, desde 129,12585 a 150,6849 euros, en progresión de 1,8719 – 1,9269 – 1,9844 – 2,0446 – 2,1075 – 2,1733 – 2,2423 – 2,3147 – 2,3906 – 2,4702 euros

· Cada punto de la decena de porcentajes del 50% oscila alrededor de 3,60 euros por punto, desde 150,6849 a 180,8219 euros, en progresión de 2,5540 – 2,6421 – 2,7348 – 2,8324 – 2,9354 – 3,0441 – 3,1590 – 3,2805 – 3,4092 – 3,5455 euros

Partiendo de este elemental análisis, si consideramos que la elasticidad del precio a la calidad se mueve en porcentajes entre el 200 al 300 por ciento, que representaría para un precio medio de 70 €, poder aumentarlo hasta los 140 o los 210 €, el gestor hotelero debería preguntarse qué resultaría más rentable, si seguir intentando aumentar el número de clientes perdiendo cada vez más, o buscar el precio que con muchos menos clientes a los que se ofrezca plena satisfacción, le permita disponer de un stock de habitaciones libres en cualquier temporada y día dentro de cada una de ellas, para poder mejorar la rentabilidad de su establecimiento.

El caso es que una gran parte de los empresarios y directivos hoteleros, a pesar de su alto nivel de formación académica e incluso práctica en muchas áreas de su actividad, no han sido formados para poder hacer frente a ese reto, ni para poder analizar con suficiente profundidad las implicaciones que en un mercado de oferta rígida, en el que la formación comercial y en técnicas de marketing se ha enfocado mayoritariamente desde una perspectiva dirigida a la búsqueda de economías de escala, que siendo lógica en gran número de actividades industriales y comerciales de gran consumo, incluso en algunas actividades turísticas, con elasticidad de oferta y demanda, que permiten poder disponer de stocks de maniobra en prácticamente cualquier circunstancia que haya podido ser prevista, no resulta posible en el ámbito hotelero, provocando un efecto negativo sobre su comercialización, con una competencia en precios que puede animar al hotelero a reducir costes, sin que ese ahorro, pueda compensar las rebajas que hacen en el precio, con el resultado de que sus beneficios se van reduciendo a medida que crece su nivel de ocupación.

Tomando como ejemplo el análisis anterior, en el que hemos visto que con un ingreso medio de 113 euros la habitación doble en pensión completa (56,50 € cliente día), hemos alcanzado una ocupación del 80%, con 116.800 y unas ventas de 6.600.000 €, de los que corresponderían prácticamente un 50% con 3.300.000 a gastos fijos, de los que 2/3 corresponderían al personal, y una tercera parte a otros gastos fijos, con2.452.800 € de gastos variables a 21,00 € por cliente, con un resultado de explotación de 847.200 € 7,25 €, por cliente día.

Desde que en 1967 empecé a analizar la industria hotelera, trabajando como monitor del Hotel Escuela de Marbella, me di cuenta de que profundizando en los análisis era muy fácil poder garantizar los resultados de cualquier hotel, sin contar con las herramientas de las que hoy disponemos, que lo hacen más fácil de lo que lo era anteriormente, con solo dar la importancia que le corresponde a la que desde entonces definí como “la regla hotelera de las terceras partes” sobre la que incluiré nuevos post en esta serie.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane