Estamos a tiempo para elegir entre turismo de masas y turismo de calidad - 11

¿Es consciente el hotelero de la elasticidad del precio al nivel de calidad? Segunda Parte

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En el análisis del capítulo anterior, hemos visto como con un ingreso medio de 113 euros la habitación doble en pensión completa (56,50 € cliente día), hemos alcanzado una ocupación del 80%, con 116.800 y unas ventas de 6.600.000 €, de los que corresponderían prácticamente un 50% con 3.300.000 a gastos fijos, de los que 2.200.000 €, dos terceras corresponderían al personal, y 1.100.000 una tercera parte a otros gastos fijos, con2.452.800 € de gastos variables a 21,00 € por cliente, dejando un resultado de explotación de 847.200 €, equivalente a 7,25 €, por cliente día. Representando los 6,6 millones de euros de venta el 91,66% del ingreso medio por habitación, correspondiente a unos ingresos totales de 7,2 millones de euros.

Cualquiera que este viendo éstos cálculos considerará que quien asuma ese coste de personal está completamente loco, y va a hundir su empresa a gran velocidad, el problema es que nos enfrentamos a un iluminado que cree que detrás de esos datos hay mucho más de lo que se ve a simple vista, y quiere diferenciarse aún más de lo que hacen sus competidores para mejorar el nivel de calidad de su establecimiento, para poder influir sobre el precio, y para ello incrementa entre mejoras salariales y algún empleado más el coste de personal en un 36,36% hasta los 3.000.000 de euros, con una incidencia del 41,67% sobre ventas (3.000.000 / 7.200.000) y:

· 41,10 € (3.000.000 / 73.000) habitación día al 100% de ocupación, y para mantener ese coste en un tercio del ingreso por habitación precisaría 41,10 * 3 =123,30 €.

· 45,66 € (3.000.000 / 65.700) habitación día al 90% de ocupación, y para mantener ese coste en un tercio del ingreso por habitación precisaría 45,66 * 3 =136,98 €.

· 51,37 € (3.000.000 / 58.400) habitación día al 80% de ocupación, y para mantener ese coste en un tercio del ingreso por habitación precisaría 51,37 * 3 =154,11 €.

· 58,71 € (3.000.000 / 51.100) habitación día al 70% de ocupación, y para mantener ese coste en un tercio del ingreso por habitación precisaría 58,71 * 3 =176,13 €.

· 68,49 € (3.000.000 / 43.8009 habitación día al 60% de ocupación, y para mantener ese coste en un tercio del ingreso por habitación precisaría 68,49 * 3 =205,47 €.

· 82,19 € (3.000.000 / 36.500) habitación día al 50% de ocupación, y para mantener ese coste en un tercio del ingreso por habitación precisaría 82,19 * 3 =246,57 €.

Admitiendo que si la primera propuesta de 2,2 millones de euros en coste de personal, puede parecer un verdadero dislate, y la de 3 millones un sueño imposible de que pueda convertirse en realidad, con las estrategias más comúnmente usadas, el gestor hotelero debería enfrentarse a una realidad a la que no se atreve a mirar, y que al contrario de lo que la mayoría pueda pensar, es posible que ideas como las que se reflejan en los párrafos anteriores, para muchos de ellos tan descabelladas, pueden convertirse en el único camino por el que el turismo de España podría seguir creciendo en rentabilidad económica y social, que permita por medio de la calidad, mejorar la economía de todos los españoles, diversificándola con propuestas que por medio de la innovación y el uso de las nuevas tecnologías puedan permitirlo, reduciendo la actual dependencia del país del turismo de masas.

Si a la elasticidad del precio a la calidad, que veíamos en la entrega anterior, le añadimos la de la ocupación al precio, se podría reducir la ocupación subiendo precios, y aumentarla bajándolos mediante agresivas ofertas.

Sin embargo podríamos encontrar una gran cantidad de objetivos relativamente fáciles de alcanzar en las múltiples unidades de venta que pueden derivarse de una “Gestión Estratégica, Innovadora e Integral”. Integral por gestionar todos los recursos de la empresa con el máximo aprovechamiento del efecto de sinergia que puede derivarse de la unidad de gestión, sin externalizar parte de sus beneficios a favor de terceros, e innovadora por ser capaz de asumir los riesgos de la gestión directa, en lugar de seguir la moda de ceder la gestión a empresas que les cobren unos honorarios sobre ventas, que garantizan los beneficios de la empresa gestora, aunque la gestión que realice ésta pueda arruinar a los inversores.

El problema al que debe enfrentarse el gestor hotelero, es que al no poder aplicar una estrategia de gestión basada en economías de escala, tal y como señalábamos al final de la octava entrega de esta serie, como consecuencia de la rigidez de su oferta, que difícilmente les permite con los precios que cobran la mayor parte del año, poder hacer frente a los gastos variables, haciendo imposible cubrir en su totalidad los costes fijos de estructura y explotación, es imposible mejorar la calidad del servicio que haga viable encontrar suficiente número de clientes, dispuestos a pagar los precios necesarios, para que pueda hacerse rentable la explotación de un hotel en las actuales circunstancias del mercado turístico español, no dejando al gestor hotelero otro recurso que una apuesta por la calidad y la diferenciación de sus productos, no desde la perspectiva de los modernos inversores convertidos en empresarios asesorados por economistas, y gabinetes de consultoría de gran prestigio, entendiendo por prestigio el alto nivel de sus honorarios, más que la calidad del asesoramiento que unos y otros realicen, dado que en el papanatismo de una importante parte de la sociedad actual, se admira más lo que cuesta caro, que lo que resulta útil, dando la imagen de prestigio a quien cobra mucho por sus servicios, al que se admira más que a quien realiza bien su trabajo, porque a nadiele gusta admitir que se equivoca, como trataba de demostrar en los cinco post de la serie Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan – 1ª Parte.

Si los hoteleros se hiciesen conscientes de la elasticidad de la ocupación al precio y de éste al nivel de calidad, se darían cuenta de que un país desarrollado que como España antes de comenzar la crisis ocupaba la novena plaza en el ranking mundial, en términos nominales y que según las estimaciones del PIB de 2014, actualizadas el 07/10/2014 por el FMI se iba a situar ese año en el puesto 14, con una caída de 5 posiciones, no puede seguir compitiendo en precios con los países subdesarrollados o en vías de desarrollo, y que por tanto deben buscar otros caminos para seguir desarrollando la que todavía hoy, sigue siendo la primera industria del país por su aportación al PIB, si no quieren seguir perdiendo capacidad competitiva, al tiempo que aumentan con el turismo de masas que atraen con su actual modelo de gestión, la incomodidad de la población de los más importantes destinos turísticos, y la insatisfacción con los servicios que reciben de los clientes turistas y nacionales, menos influenciados por el precio y que por tanto generan más rentabilidad.

Es necesario que lo que para mi forma de entender la gestión de la hostelería, tuve claro desde que inicie la actividad en esta industria en puestos directivos en 1969, y me ha permitido durante más de treinta años realizar con éxito una gestión totalmente contraria a los usos de la mayoría, se pueda abrir paso en la mente de los responsables políticos y empresariales del turismo de nuestro país, para cambiar el actual modelo de gestión, mediante el análisis en mucha mayor profundidad de la que actualmente usan, y no para copiar lo que yo hacía, sino para buscar la estrategia adecuada a las circunstancias en las que han de desarrollar su actividad en las próximas décadas, con la ayuda de las nuevas tecnologías, dándose cuenta de que éstas son una herramienta y no la solución de sus problemas, único camino de garantizar el éxito, hoy más fácil que nunca con su ayuda, pero sin sobrevalorarlas permitiendo que se conviertan en sus verdugos.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane