Estamos a tiempo para elegir entre turismo de masas y turismo de calidad - 12

Un gran número de empresarios y directivos hoteleros no saben planificar sus objetivos

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La necesidad de hacernos preguntas como las que podemos ver en los once capítulos anteriores de esta serie, hace imposible que un gran número de empresas turísticas de nuestro país, tengan objetivos claros y viables, lo que hace muy fácil que si no saben a dónde van, puedan llegar a otra parte.

Desde la primera entrevista, que tuve para dirigir un hotel, he preguntado a la persona con la que me entrevistaba, cuáles eran sus objetivos, que normalmente cambiaban según que esa persona fuese el empresario o un miembro del consejo de administración, en cuyo caso la respuesta solía ser “ganar dinero”, y si era un entrevistador de una empresa de selección, la respuesta podía ser mucho más variada, a base de respuestas poco precisas, que en nada hacían referencia a lo que un gestor podría entender como un objetivo empresarial, ya que si me presentaba a una entrevista para ocupar un puesto de director de hotel, entendía que tendría que encargarme de su comercialización, de la organización y control del personal, de la gestión de compras, etc., etc., con lo que con sus respuestas, la persona que me estaba entrevistando, ya me decía que en aquella empresa trabajaban sin objetivos concretos que me fueran a servir para buscar una estrategia adecuada para poder hacerla rentable. Situación que me obligaba a manifestar que lo que me decían no podían ser los objetivos, puesto que no eran cuantificables, y que para dirigir un establecimiento hotelero, lo que yo necesitaba era saber cuánto necesitaban o querían ganar, para que pudiera decirles si podría lograrlo con los medios que pudieran poner a mi disposición.

Normalmente desde mi primer trabajo como director, ha existido más interés por parte de la empresa para disponer de mis servicios, que por mi parte para ocupar el puesto de trabajo, ya que hasta muy cercano a los 50 años, venían a ofrecerme el trabajo, o era elegido en todas las entrevistas a las que me presentaba, y alcanzada esa edad hubiese sido inútil enviar el curriculum a ninguna oferta de trabajo, porque ¿ la amplia experiencia? de quienes hacían la selección les haría desecharlo sin llegar a leerlo, en cuanto viesen la edad, así que a partir de esa edad, lo que hacía era indicar a tres o cuatro agentes de viajes con los que colaboraba habitualmente mi disponibilidad para cambiar de empresa, si estaba trabajando, o de haber iniciado una etapa de consultoría si había presentado mi dimisión en la última empresa en que había estado trabajando, y normalmente en dos o tres semanas tenía varias ofertas a mi disposición para poder elegir, habiendo ejercido después de los cincuenta años, la dirección hotelera en Menorca, Comunidad Valenciana, Lanzarote y Tarragona, trabajos que he simultaneado con otros de formación colaborando con la AEDH en distintos puntos de España, y los CDT de Benidorm, Denia y Torrevieja, y con trabajos de consultoría en distintos puntos de nuestra geografía, en Cuba, Republica Dominicana y Brasil.

Si a la experiencia acumulada en 52 años de vida profesional activa, se le une el que durante los cerca de catorce años que llevo jubilado, he estadoaprovechando la disponibilidad de tiempo libre y las facilidades que me han proporcionado las nuevastecnologías, para mejorar y perfeccionar las herramientas de gestión que había ido desarrollando desde 1967, mediante un trabajo de análisis más profundo sobre los resultados de trabajos realizados anteriormente, y el gran aprendizaje derivado de mi participación como blogger en la comunidad Hosteltur y de la lectura y análisis de las participaciones de los muchos compañeros, que participan en la misma, y en las que he podido encontrar ideas que me han permitido mejorar alguna de esas herramientas, y sobre todo ideas que me han permitido confirmarme en que cosas no debía incluir en el modelo de gestión, por las consecuencias negativas que pudieran derivarse de las mismas, porque como siempre, se termina aprendiendo más de los errores, sean propios o de los demás, si se saben analizar las consecuencias que puedan derivarse de ellos, que de los aciertos que en determinados casos, pueden ser el origen de futuros errores, si no se aprende a adaptarlos a diferentes circunstancias del futuro.

El gran problema de nuestra industria es que un gran número de sus empresarios y directivos se acostumbraron a trabajar en un mercado de demanda en el que durante los años de desarrollo del turismo en nuestro país, no fue necesario preocuparse de aprender a pensar, ¿para qué preocuparse si ganaban dinero hasta cuando se equivocaban?, y cuando llegaba una de las frecuentes y cortas crisis que nos afectaron desde la primera del petróleo a partir de 1973, cuando alguna empresa se hundía, la idea de todos los que se libraban, era de que los que se hundían eran unos ineptos, pocos asumían que ellos habían tenido más suerte, al encontrarse en esos momentos con sus hoteles amortizados en buena parte y sin grandes cargas financieras, lo que dado lo corto de cada crisis, les hacían salir de éstas, incluso reforzados, al haber podido comprar por “cuatro perras” los establecimientos que se habían encontrado con problemas financieros para superar los periodos críticos, dando paso a las primeras cadenas hoteleras de nuestro país, siguiendo los pasos iniciados por D. José Gaspart fundador unos cuarenta años antes de Husa Hoteles, primera y una de las más importantes cadenas hoteleras de nuestro país, hasta hace muy poco tiempo. El caso es que ninguno de aquellos pioneros pensó en momento alguno que su éxito había sido más una cuestión de oportunidad y suerte que de oficio y profesionalidad.

En la actualidad, la falta de costumbre de plantearse objetivos de rentabilidad claros, se ha convertido en un hábito que lleva a empresarios y directivos a pensar en la contratación de comerciales y “revenue managers” que les ayuden a llenar los hoteles, más que a pensar en cuanto necesitan o quieren ganar, que tendría una respuesta mucho más fácil, o al menos así he podido demostrarlo siempre, pudiendo garantizar a todas las empresas que he dirigido, y aquellas que se han dejado asesorar en cuanto a la estrategia a seguir, los resultados que podrían obtener, de manera que cuando ante la inversión realizada o la estrategia de gestión que pretendía poner en marcha la empresa, he considerado que esta no era viable, se lo he manifestado a los responsables de la misma, no aceptando el puesto de trabajo que me ofrecían, y hasta donde conozco, ninguna de las empresas cuyas ofertas de trabajo rechace, sobrevivió más de tres años, y en algún caso de trabajos de consultoría en que se me pedía consejo, sobre alguna empresa de gestión a la que alquilar su hotel, al no haber aceptado su oferta para hacerme cargo del mismo, en dos casos les advertí de que la empresa que se lo alquilase, dejaría la explotación antes de finalizar el primer ejercicio económico al frente de la misma, ocurriendo así en ambas ocasiones; mientras que en todos los casos en que después de realizar el estudio de viabilidad de un hotel, he aceptado hacerme cargo de su gestión, siempre se han generado mejores resultados, de los que me había comprometido a obtener, desde el primer ejercicio económico, y durante todo el tiempo que he estado al frente del mismo.

El problema es que poder saber si se puede garantizar la rentabilidad de un hotel, no es tan difícil, con las herramientas de las que hoy en día puede disponer el gestor, que solo necesita saber por debajo de que precios no puede vender sus productos, y el problema es que no hay ningún hotel en el mundo, sea independiente o de una gran cadena, que conozca en profundidad los costes fijos y variables de cada uno de los productos que pone en el mercado, según porcentajes de ocupación previsibles, diversificación de las ofertas que realiza y los medios de comercialización utilizados, problema agravado por cuanto en los centros de formación hotelera no se presta atención a este problema, condicionados por el pensamiento derivado de estrategias basadas en economías de escala, que útiles en la mayoría de empresas industriales y comerciales, no son validas en industrias de servicios de oferta rígida cuyo principal coste lo constituyen el capítulo de personal, los gastos fijos derivados del ejercicio de la actividad, las amortizaciones técnicas y las cargas financieras.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane