Estamos a tiempo para elegir entre turismo de masas y turismo de calidad - 13

Razones de que un gran número de empresarios y directivos hoteleros no conozca cuáles son sus objetivos

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Decíamos en el capítulo anterior, que estrategias basadas en economías de escala, que son útiles en la mayoría de empresas industriales y comerciales, no son validas en industrias de servicios de oferta rígida cuyo principal coste lo constituyen el capítulo de personal y los gastos fijos derivados del ejercicio de la actividad, las amortizaciones técnicas y las cargas financieras.

Apoyo esa aseveración en la constatación verificada desde 1969 en que inicio mi actividad como Director de Hotel, de algo que empecé a intuir desde un par de años antes, al verificar los resultados de los análisis que realizaba en mi etapa de profesor de recepción y administración del Hotel Escuela de Marbella, pudiendo comprobar que en todos los casos en la que los hoteles habían pretendido mantener una estrategia de gestión enfocada al logro de altos niveles de ocupación, mediante agresivas políticas de precios a la baja de los tour operadores, la mayoría de empresas que entraban en ese juego, iban perdiendo año tras año parte de su rentabilidad, reduciéndose sus beneficios en forma proporcional al aumento de sus niveles de ocupación.

Aquella visión me hizo considerar la idea de que había que cambiar el modelo de estrategia que seguían los hoteles con los que tenía que competir, y así desde mi primera dirección, me preocupe de mejorar en los hoteles que pasaba a dirigir, los niveles de calidad que ofrecían los hoteles de la competencia, por lo que cuando abrí mi primer hotel, un 1ª B (tres estrellas de la actualidad) en el que iba a tener que competir, con uno de 1ª A (cuatro estrellas actual) abierto en la misma plaza solo un año antes, en una capital de provincia con muy escaso movimiento turístico, con mayoría de clientes de empresa y viajantes, decidí realizar una estrategia de gestión totalmente diferenciada sobre lo que hacían todos los hoteles urbanos de la época, con sus clientes de empresa, ya que para captar este tipo de clientes lo normal era hacer importantes descuentos sobre el precio de la habitación a los viajantes y clientes de empresa, y mi decisión de hace 46 años, fue mantener la paridad de precios para todo tipo de clientes, respetando las comisiones normales de las agencias de viajes.

Realicé el estudio de viabilidad que me habían encargado para aquel hotel, unos seis meses antes de terminar su construcción, hospedándome durante varios días en los hoteles de la competencia, para analizar sus servicios, pasando por las noches un rato en el bar de cada uno de ellos, charlando con otros huéspedes, lo que me permitió conocer las condiciones en las que trabajaban la mayoría y las que les ofrecía el hotel, pudiendo detectar que solían trabajar con una dieta para las comidas y resto de gastos incluido el de alojamiento a justificar mediante factura, pudiendo verificar que los descuentos que se realizaban sobre el precio de la habitación, no favorecían al cliente, sino a la empresa para la que éste trabajaba. Por otra parte en aquella época, casi nadie comía en los hoteles, por la baja calidad de la oferta gastronómica de la mayoría de ellos, lo que desde la visión que tenía de la hostelería como un buen cocinero, muy buen camarero y excelente Maître d’Hotel que había sido, me parecía una verdadera aberración, razón por la que en todos los establecimientos que he dirigido, he dado una gran atención a la oferta de F&B, convirtiendo los comedores de los hoteles en los mejores restaurantes de la localidad, consiguiendo que cuando en la mayoría de los hoteles, las ventas de alojamiento solían representar alrededor del doble de las de otros servicios, en los hoteles que he dirigido, han tenido prácticamente la misma proporción en hoteles vacacionales y han llegado a ser menos de la mitad de los ingresos de F&B en hoteles urbanos con dos o tres restaurantes y bien dotados de salones para banquetes y convenciones.

La situación señalada en el párrafo anterior, es consecuencia de los errores que cometen un gran número de hoteleros, en el desglose que hacen de los ingresos, siendo el más importante de todos en el que hacen de las pensiones, en las que se contabiliza como alojamiento el precio de tarifa de la habitación o el cobrado al cliente si es menor, y dejan para el departamento de alimentación y bebidas el resto de lo cobrado al cliente por la pensión o media pensión, que han utilizado como elemento promocional de la venta.

Así he podido ver ofertas en las OTA y programas de tour operadores en los que se ofrece la habitación con desayuno incluido por un determinado precio, que muchos hoteleros contabilizan como ingresos de alojamiento y se ofrece un “up selling” a media pensión por un suplemento de cinco o seis euros, o de pensión completa por diez o doce, que son los únicos cargos que junto con algún extra a la carta o los correspondientes a las bebidas y los banquetes, son los únicos ingresos que se contabilizan al departamento de F&B, con la consecuencia de distorsionar la imagen de rentabilidad de los distintos departamentos, dando una imagen del Revpar mucho mayor del que le corresponde, y de perdidas o muy baja rentabilidad en el departamento de alimentación y bebidas, dando paso a considerar que ganan dinero con el alojamiento, y lo pierden con el resto de servicios, que terminan siendo externalizados, cuando si se contabilizasen los ingresos y gastos como realmente se generan, podrían darse cuenta de la verdadera rentabilidad de cada departamento o sección, y dejarían de externalizar sus potenciales beneficios, ya que todavía no he encontrado ningún establecimiento, que teniendo servicios externalizados, no me haya visto obligado a recuperarlos, para poder hacerlos rentables, porque en muchos casos los supuestos ahorros conseguidos con la externalización de determinados servicios, especialmente en las cuentas de personal y en gastos de almacén, no son más que una ficción contable, en la que se reduce el gasto de esas cuentas, con cargo a la de servicios del exterior, que al pertenecer a distintos grupos del Plan General de Contabilidad, facilita esconder la incompetencia profesional de los directivos y asesores que recomiendan esas prácticas, y la falta de organización y control del personal, las compras y el uso de todo tipo de productos alimenticios, bebidas y materiales.

La situación descrita, de la que ya era consciente hace más de cuarenta y cinco años cuando pase a dirigir mi primer hotel, me hizo considerar que era muy difícil poder conseguir una adecuada rentabilidad en cualquier hotel, que siguiese el modelo de gestión imperante hasta entonces, donde las condiciones del mercado de demanda existente durante los 19 años que llevaba trabajando desde los puestos de base en establecimientos de todas las categorías desde tabernas y restaurantes hasta hoteles de lujo, desde el nivel de aprendizaje hasta el de Jefe de Departamento, desarrollados en distintos puntos de España en Cantabria, Madrid, Mallorca, Marbella, Inglaterra y Republica de Irlanda unido a mi etapa de estudios de Gerencia Hotelera en la Escuela de Hostelería de la Casa de Campo en Madrid, y la posterior como profesor del Hotel Escuela de Marbella, el primero de los hoteles escuelas creados en España.

El hacerme consciente de que si quería triunfar en mi primer trabajo como director, tenía que utilizar otro modelo de gestión, fue el primer paso para crear el modelo que vengo defendiendo desde hace más de cuarenta y cinco años, frente a la incomprensión de la mayoría, que no puede entender un modelo que se basa en GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DESEADA CON LA MÍNIMA OCUPACIÓN POSIBLE.

Nunca me he sentido desanimado por esa incomprensión, porque como señalo en el artículo que publique el pasado 14 de julio, con el título Qué representa para un gestor empresarial “la paradoja democrática”, cuando escribo que “hace muchos años he definido para mi propio uso, como “la paradoja democrática”, que asume la razón de las decisiones tomadas por mayoría, considerando que esa mayoría es la que está en posesión de la verdad, sin tomar en consideración la otra posibilidad, intrínseca en cualquier toma de decisiones, y que puede significar que la mayoría se ha equivocado al tomar esa decisión.”, pensamiento que hace muy pocas fechas he visto refrendado leyendo los artículos de Daniel Sanchez Reina El consenso está sobrevalorado (I) publicado el 07/01/2015 y El consenso está sobrevalorado (y II) publicado el 19/01/2015.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane