Por Antonio Tapia, en Hoteles y Alojamientos El rol del Revenue Manager Avanzado

¿Puede el Revenue Management ser perjudicial para un Hotel?

Control de Gestión y Revenue Management, una fusión necesaria 20 abril, 2021 (08:35:47)

En mis conversaciones habituales con Chema Herrero, hablamos sobre el rol que juega el Revenue Manager en los Hoteles.

Por lo que me comenta, no hay unanimidad en el Sector sobre si en la estrategia de #RM deben incorporarse variables relativas a Costes, Márgenes y GOP a nivel de segmento, agencia, tipo de habitación y pensión.

Llamadme raro, pero no entra en mi cabeza que ahí haya debate por mucho que él me insista.Así que el viernes pasado lancé una encuesta en Linkedin, que hasta la fecha ha devuelto los siguientes resultados:

Coincido en que la muestra no es tan grande como me gustaría, a pesar de haber tenido un alcance más que significativo, lo que me invita a pensar que realmente no hay una respuesta clara a la encuesta (quizás muchos sabéis que es importante incorporar los costes, pero no lo hacéis por falta de comunicación con el Departamento de Operaciones o porque sencillamente vuestro día a día os absorbe por completo con otras cosas que consideráis más importantes).

En cualquier caso, tengo claro que el 12% ha contestado que no ve los costes como una variable esencial para definir los precios, y para ellos y todos los demás, voy a intentar razonar porqué no comparto este punto de vista.

Así que nada mejor que un caso práctico, sencillo y muy visual, añadiendo como dato real que en el 2004 me tocó sufrir como subdirector, un concurso de acreedores en un Hotel de 500 habitaciones, que tenía de promedio un 80% de ocupación lineal, así que esto no es que me lo hayan contado por ahí…

Este post no va de COVID o de períodos excepcionales (que también), va de que NUNCA se debe vender por debajo de COSTE, por lo que es imprescindible saber QUÉ CUESTA UN PRODUCTO, en función del Grado de Ocupación del Hotel.

¿Sabéis de verdad cuál es el coste de uso de la habitación en vuestro Hotel?

Hace dos meses publiqué un post sobre el comportamiento de los costes semivariables, y el riesgo de confundirlos con variables o fijos en su totalidad, en el que os ponía de ejemplo cómo una camarera de pisos impacta en el coste de una habitación ocupada, en función del porcentaje de ocupación del Hotel:

En ese análisis, sólo de la camarera de pisos, os demostraba cómo si sólo limpia una habitación, el coste es de 51.39€, mientras que si limpia 15 habitaciones, el coste baja a los 3,43€… ¿Cambia el cuento verdad?

Entonces vamos un poquito más allá en este viaje por la Cuenta de Resultados de un Hotel:

Si el Hotel no abre, sabrás que su NOP (el resultado neto contable, que va después del GOP) va a ser negativo, ya que aunque no haya operativa, hay costes y gastos que soportar (cuota contratada por suministros energéticos -no lo consumido, sino el enganche-, equipo humano mínimo, ingresos y gastos financieros, seguros, mantenimiento, software, amortizaciones y mucho más).

Valorémoslo en 130.000€/mes, y no penséis que me he vuelto loco, que no es nada desorbitado…
Conclusión: Si dejo el Hotel cerrado, el NOP será igual a -130k€

En el momento en el que se decide abrir un Hotel, se activan nuevos COSTES FIJOS, que no van vinculados a la ocupación, pero que son totalmente necesarios para poner en marcha la maquinaria (el equipo de gestión al completo -comercial, rrhh, compras, etc-, el equipo de recepción, los jefes de departamento, consumos energéticos para las zonas comunitarias, activación de contratos con empresas externas, etc, etc).

Valorémoslo en 65.000€/mes, y no penséis que me he vuelto loco, que no es nada desorbitado…
Conclusión: Si decido abrir y no entran clientes, el NOP pasará a ser -195k€

Y aquí es cuando empieza la fiesta, porque cada habitación que se ocupe desde este momento, genera unos Costes Variables Unitarios (tanto en la parte de alojamiento, como de pensión alimenticia y otros puntos de venta), que no necesariamente son lineales (como lo sería el coste de los amenities del baño), sino que van a ser unos u otros en función del número de Habitaciones Vendidas (el ejemplo de la camarera de pisos).

Aquí no vale la excusa de que Operaciones se ha pasado con los Costes, ya que muchos de esos costes son semivariables y dependen de la tasa de ocupación…
Conclusión 1: Si mi ocupación prevista es del 80%, el Coste Unitario es de -12.3€
Conclusión 2: Si mi ocupación prevista es del 20%, el Coste Unitario es de -65.2€

Y ahora es cuando entra la ESTRATEGIA DE PRICING, no antes, ya que hay que hacer un cálculo muy preciso del forecast de Ocupación que se espera, a un precio determinado, para saber si hay que abrir o no…

VEÁMOSLO CON NÚMEROS:

En el ejemplo anterior, supongamos que el Hotel tiene 500 habitaciones y que estamos buscando el ingreso mínimo necesario abriendo 30 días, así que echemos unos cuantos números:

Todos los escenarios de Ocupación de la imagen anterior, necesitarían unos Ingresos Unitarios Mínimos diferentes para llegar al mismo fin, que el Hotel cueste lo mismo abierto que cerrado (haz las cuentas si quieres y comprobarás que todos dan como resultado -130k€).
Ojo que no hablo de que gane dinero, la simulación es para que le cueste lo mismo abrir que dejar cerrado…

Ahora viajamos a una realidad paralela y sobre el caso anterior, hemos decidido abrir y hemos conseguido un 40% de ocupación, pero claro, como el Compset había bajado precios, y como a precio más alto no habríamos llegado al 40%, pues entonces al final hemos ingresado 100€ por habitación, es decir, apenas 10 euritos menos de lo mínimo necesario, que tampoco está tan mal…

¿O SÍ? VEAMOS QUÉ HA PASADO:

Fijaos que hemos vendido por encima de COSTE VARIABLE, pero no lo suficiente como para cubrir el incremento de costes por tomar la decisión de abrir, de ahí que el NOP sea peor que mantener cerrado.

En el momento en el que se vende por debajo, la cosa empeora exponencialmente, porque cada unidad vendida, arrastra unos costes adicionales a sumar a los FIJOS, os lo muestro con la simulación pero Ingresando 95€ en lugar de los 100€.

Conclusión 1: Vendiendo por encima de COSTES VARIABLES, pero por debajo del Ingreso Mínimo necesario, el NOP es de -192k€…
Conclusión 2: Vendiendo por debajo de COSTES VARIABLES, la pérdida se dispara exponencialmente con cada unidad vendida, así que el NOP es de -222k€…
En ambos casos, el NOP es mucho peor que haber mantenido el negocio cerrado, pues ahora se tendrán que consumir ganancias de nuevos períodos, para compensar estas pérdidas

Espero sinceramente no haberos agobiado con el post, pero de verdad que no guardo ningún buen recuerdo del Cierre que me tocó vivir y no se lo recomiendo a nadie, así que considerad esta entrada como un consejo de corazón para que INCORPORÉIS LOS COSTES A VUESTRA ESTRATEGIA DE REVENUE MANAGEMENT.

Soy consciente de que el cálculo dinámico de los Costes no es sencillo, pero a día de hoy la tecnología permite tener ese dato al alcance de la mano, así que de verdad no hay excusa posible para cometer un delito como ese.

Mucha suerte y un saludo a todos.

PD.- Si todavía tenéis ganas de aguantarme un poco más, os dejo este vídeo de 15 minutos en el que os explico cómo lo hacemos nosotros.

Antonio Tapia Gestión de datos y robotización sl

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