Marca y cultura: Las dos caras de una misma moneda en cualquier empresa turística

La cultura es el modo en que se hacen las cosas, el modo de pensar en una compañía. “Lo que hacen las personas cuando no estás mirando” nos recordaba Herb Kelleher, antiguo CEO y co-fundador de Southwest Airlines. Junto con el propósito de una compañía, es el principio de todo, incluso antes que cualquier estrategia.

Y sin embargo, es lo que menos se trabaja y se entiende. Muchos directivos dirán que lo que se comprende como “cultura” es algo abstracto, o ‘blando’, que no resuelve o garantiza resultados competitivos. Esta opinión mayoritaria contempla el aspecto cultural de una empresa como algo sin solidez, frente a lo ‘duro’ y lo concreto, como la estrategia, los números, la tecnología, y los resultados financieros. “¿Porqué preocuparse de la cultura, cuando los sistemas, normas y políticas harán el resto?”

La respuesta más apropiada a esta pregunta retórica es que, lo quieran o no, la cultura se desarrollará igualmente. Y el problema es que tal desdén por la cultura, en el peor de los casos, podría llevar a una empresa hacia una cultura disfuncional. Nos encontraríamos entonces con indicadores de gestión preocupantes como: un alto absentismo laboral y bajas voluntarias; fuga de talento; mal servicio al cliente, o un servicio que es irregular; poca motivación entre empleados (si alguna vez la organización se preocupó por medirlo); falta de confianza entre el personal base, mandos medios y directivos; errores de ejecución continuos en las operaciones, y falta de seguridad para reconocer esos errores; poca flexibilidad ante cambios que son necesarios; falta de comunicación entre unidades de negocio o departamentos; poco espíritu de equipo, más allá del que pueda darse entre propios departamentos; una sensación de orgullo por resultados pasados que refuerza el síndrome de “no inventado aquí”; desdén por el cliente, proveedores, y el resto de la comunidad; excesiva política y demasiadas normas que impiden a las personas tomar decisiones más rápidas y productivas; poca proactividad que se resume en frases como “este no es mi trabajo”; conflictos enquistados…

Contrariamente, las empresas que buscan potenciar y mantener una cultura organizativa más competitiva, se centran el instaurar, defender, potenciar y compartir valores adecuados. Los valores dictarán la forma de comportarse. Valores como ‘el cliente es lo primero, ‘sé proactivo y adáptate al cambio’, ‘sé honesto e íntegro en todo lo que hagas’, ‘demuestra pasión’, ‘sé un buen trabajador en equipo’…etc. Pero es importante aclarar que estos principios no basta con anunciarlos, sino que hay que incorporarlos dentro del hacer, pensar y ser de una empresa. Es entonces cuando los valores se trasladan a comportamientos más concretos. A su vez, estos comportamientos generalizados harán que una empresa pueda ser más competitiva y productiva.

La razón del porqué algunas compañías son más admiradas, también se explica por su cultura única. Por ejemplo, entre compañías low cost, el grado de compromiso hacia clientes y empleados que exhiben aerolíneas como Jet Blue y Southwest Airlines, no es el mismo que en Ryanair o Vueling. Del mismo modo, el grado de autonomía, creatividad, o la capacidad de innovar que puedan demostrar los empleados en Google Travel, tampoco será similar a la que puedan mostrar en Globalia o Viajes el Corte Inglés. El rigor que aplicarán en sus procesos de selección Ritz Carlton o Four Seasons, será diferente que al de otras cadenas hoteleras.

Estos valores o comportamientos, influirán y guiarán decisiones en los procesos de selección, evaluaciones del personal y los directivos, reconocimiento, promociones, e incluso despidos. Y los jefes, serán los primeros en representar esos valores.

Las organizaciones que priorizan en cuidar sus valores corporativos saben que, cultura y estrategia se interrelacionan continuamente. Tal y como nos recordaba Tony Hsieh CEO de Zappos: “Construir nuestra marca proveyendo un gran servicio al cliente no es nuestra prioridad número uno. Nuestra creencia principal es que, si trabajamos y cuidamos nuestra cultura como es debido, el resto de cosas, como proveer un gran servicio, o construir una marca fuerte en el largo plazo, sucederán por sí mismas. ” Zappos tienen claro que cultura y marca, son las dos caras de una misma moneda.

Estas empresas también saben que es prioritario tener empleados y gerentes de nivel ‘A’. Esta categoría de personas vive y se ve reflejada en los valores corporativos antes mencionados. Así, no sólo son competentes en su área técnica, sino que también se comportan en base a esos valores que las empresas quieren proyectar.

Por ejemplo, cualquier empresa turística que pretendiera ser más competitiva buscaría potenciar entre sus trabajadores de nivel ‘A’, valores como ‘intenta crear experiencias memorables’, o ‘momentos de la oportunidad’, o ‘sorprende al cliente.’ Así como, ‘sé proactivo y asume responsabilidades’. Se buscaría de este modo personas que tuvieran una habilidad y disposición para servir de una manera auténtica al cliente, de corazón. Personas con grandes niveles de empatía y un talento especial para discernir la situación en cualquier momento del servicio; como cuándo ser sutiles, o cuándo ser más cercanos…Ser capaces de leer el estado de ánimo no verbal de un cliente. Además, tendrían los recursos necesarios, la libertad, y la capacidad para solucionar posibles problemas con esos clientes. También estarían facultadas para tomar decisiones, sin tener que consultarlas constantemente a sus jefes.

El índice Fortune 100 clasifica a aquellas compañías en EEUU como los mejores lugares para trabajar, donde sus empleados se ven más motivados. Todas estas organizaciones son muy admiradas por sus clientes y empleados, y tienen dos cosas en común: (1) son organizaciones que cuidan mucho su cultura interna, y (2) son más rentables.

Marca y cultura son las dos caras de la misma manera. Pero, primero, hay que trabajar la cultura. Así que invertir en una cultura es lo mismo que invertir en la marca.