Sistema de gestión y revenue management: una experiencia cubana

En la rama del turismo, se ha puesto de moda el uso del revenue management como herramienta para detectar las reservas en la gestión de precios e ingresos para implementar estrategias que garanticen vender el producto adecuado, al precio adecuado en el momento preciso o lo que es lo mismo, vender las capacidades hoteleras lo más rentable posible con la mejor estructura de precios.

En Cuba son muy incipientes lo pasos que se han dado en este sentido, y la práctica más generalizada por aquellos que la utilizan es pagar el servicio a empresas especializadas en el tema, perdiendo la riqueza que puede ofrecer al análisis derivado del uso de la misma la experiencia directa que origina la información procesada.

Lo que sucede con esta, al igual que con el resto de herramientas de gestión, al menos en el caso cubano, y no creo que el resto del mundo lo haga de manera diferente, es que al aplicarlas casi nunca se tiene en cuenta la manera de incluirla y anidarla dentro de la estrategia general o global de la empresa, de ahí la importancia de solucionar la dificultad que surge de la aplicación aislada de la misma solo por los “presuntos implicados directamente”, cuando en realidad su uso y resultados derivados conciernen a todos los empleados de la empresa.

Es por todo esto, y considerando que el revenue management es la base de la gestión comercial del negocio, enfocado a la optimización de las decisiones comerciales en base a la previsión de demanda, basada en un correcto
planteamiento estratégico con su consecuente aplicación táctica, con el objetivo de no solo maximizar los ingresos, sino también la mayor eficacia operacional y en el control de costes, que se propone la siguiente metodología para integrarla como herramienta dentro del plan estratégico general del hotel.

La metodología consta de los siguientes pasos:

Paso 1- Estrategia y alcance.

Diseño global del plan estratégico a partir de una tormenta de ideas (puede utilizarse cualquier otro método), dejando definidos a nivel de empresa la misión visión, y objetivos estratégicos. A estos efectos se puede utilizar cualquier herramienta de gestión, siendo utilizado en este caso concreto el Cuadro de Mando Integral. Se determinan: los factores influyentes; los valores corporativos; los valores compartidos y los factores claves del éxito.

Paso 2- Análisis y desarrollo de la estrategia.

Pero como se implementa esta estrategia, pues a través del plan de marketing o negocio, y es aquí donde entra a jugar su rol el revenue management, considerando los siguientes aspectos:

1. Estudios de competencia. (Benchmarking)
2. Curva de reservas o tendencias. (Segmentación mercado/canales de distribución).
3. Diario de Precios.
4. Bases de datos. (Mining)
5. Análisis y gestión de la demanda. (Punto de equilibrio/ elasticidad de la demanda/indicadores)
6. Plan de ruta.
7. Benchmarking. (Competencia: Producto/precios/canales de distribución/ cuota de mercado/penetración).
8. Presupuesto o Budget. Previsiones, proyectos y pronósticos/ Matriz DAFO/ alineación con Misión – Visión.

Paso 3- Implementación de la estrategia

A partir del presupuesto, entonces se operacionalizan, los objetivos, para dar cumplimiento al mismo, a través de un procedimiento que contemplatres etapas fundamentales:

1- A nivel de CONSEJO de DIRECCIÓN. Elaboración del plan estratégico en líneas generales de la empresa.

2- Por departamentos. A partir del plan estratégico general, elaborar el plan estratégico por departamentos, incluyendo el plan de prevención, con la consecuente implementación de las normas de control interno (de esta manera también se incorpora el control interno al sistema de dirección).

3- Integración de los planes estratégicos de los departamentos con el plan estratégico general, y discusión y aprobación del mismo con toda la masa de trabajadores. IMPLEMENTACIÓN

Paso 4- Evaluación, supervisión y control. Mejoramiento continuo.

En este paso vuelve a utilizarse la gestión del Revenue Management, como herramienta de mejora continua y de flexibilización de los presupuestos.

Revenue estratégico (Creación de la demanda/ marketing estratégico/ pricing/ desarrollo del producto/ distribución)

Revenue Táctico-operativo (Presupuesto/ gestión de precios/ control de estancias/gestión de capacidades/desplazamiento de la demanda).

Así, se vincula todo este proceso con la planificación estratégica, de manera tal que adquiera carácter integrador y sistémico y no como un ente aislado de este proceso. Los objetivos tienen que estar alineados con la misión y visión.

El resto de departamentos tiene que determinar los procesos, subprocesos y tareas que tributan a estos objetivos estratégicos y a los objetivos específicos de cada área, se operacionalizan los mismos y se determinan los posibles riesgos y sus formas de manifestación, así como las actividades de control con sus ejecutores y controladores, lo que incluye entonces además el plan de prevención.

Con estos resultados se analiza el cumplimiento de la proyección y se corrige presupuesto en caso de que sea necesario y posible, ya que si el presupuesto no es flexible no se puede aplicar correctamente la metodología.

Esta metodología además de mantener un nivel de análisis, que tribute a una clasificación de hoteles de acuerdo sobre todo a las opiniones on line, y demás agencias calificadoras como un elemento importante a tener en cuenta, propone que se debe establecer una clasificación de las mismas atendiendo a la eficiencia en el uso de los recursos financieros, tomando como indicador básico la rentabilidad financiera y aplicando sistema Dupont para determinar las reservas existentes en la operación y el financiamiento de lamisma, haciendo énfasis en los costos y gastos. Todo ello para a partir de estas dos clasificaciones determinar un coeficiente de relevancia a cada una de ellas y asi conformar un índice de clasificación general que integre ambos criterios y es sobre esto último que quisiera propiciar un amplio debate.