Evitar que los hijos administren la empresa familiar antes de los 27 años puede prevenir conflictos

En su ponencia "Soluciones jurídicas para prevenir y convivir con los conflictos familiares", que desarrolló en el transcurso de la jornada "Nuevas perspectivas para el desarrollo de la empresa familiar" celebrada en Palma de Mallorca, Gimeno apostó porque "el sistema estimule al menor, en vez de estropearlo". Tras una exposición de las principales causas de los conflictos y las desavenencias que normalmente llevan al fin de las empresas familiares, tales como el crecimiento de las familias, la llegada de parientes políticos, la muerte inesperada de los padres y el desinterés por la empresa y la escasa o nula formación de las nuevas generaciones que se incorporan al negocio, Gimeno consideró que, en algunos casos, un reparto desigual a la hora de dejar el negocio a los hijos, lejos de perjudicarles, les beneficia "porque protege a los hijos contra sí mismos". En este sentido, aclaró que, aunque en principio se quiere mantener cierta igualdad, "hay que tener sentido común y no preocuparse porque el reparto no sea a partes iguales". Una alternativa a esto, a su juicio, podría ser "mantener la igualdad económica pero no la política, es decir que determinados hijos no participen en la gestión en el día a día", o también mantener la igualdad con otros bienes menos peligrosos, como bonos o fincas arrendadas, o compensaciones en metálico entre herederos. Otro gran problema que se presenta, a su parecer, en el día a día de la gestión de las empresas familiares es la muerte de alguno de los miembros de la segunda generación y que el yerno o la nuera viudos asuman la patria potestad y por tanto gran parte del poder en la empresa. Una solución a los problemas que de aquí se puedan derivar es impedir que los familiares políticos administren los bienes de los hijos y que éstos asuman ninguna responsabilidad aunque sean mayores de edad, mientras no tengan la formación y la madurez suficiente que, según él, llega hacia los 27 años. Otras medidas que conviene aplicar con antelación pueden ser, según el experto, un pacto de reparto de dividendos mínimos, mientras se pueda, la creación de un sindicato de voto en el que el cónyuge viudo pueda opinar o la creación de títulos sin derecho a voto pero con dividendo garantizado. Barceló, la voz de la experiencia En relación a esto, Simón Pedro Barceló, presidente de Barceló Corporación Empresarial, recomendó "actuar cuando las cosas van bien en la empresa", ya que, a su juicio, "los momentos de dificultad no son los mejores para plantear cambios". Consideró que siempre hay lugar para la mejora y que los emprendedores "no han de conformarse nunca, sino pensar que siempre se pueden hacer las cosas mucho mejor". A su parecer, la separación entre la propiedad y la gestión "no significa que la gestión no sea un asunto familiar". Por otra parte, añadió, los accionistas familiares son propietarios, "pero ser propietario no da derecho a ser gestor, igual que ser propietario de un avión no da derecho a pilotarlo". La responsabilidad en la empresa hay que ir asumiéndola de manera creciente, no tener de golpe la responsabilidad máxima, según la experiencia de Barceló como miembro de la tercera generación de la empresa que su abuelo fundó en 1931, y la empresa "debe estar basada en el profesionalismo y no en el personalismo". En este sentido explicó que el éxito de los negocios familiares se debe en parte a que unen sentimientos, "pero no debemos permitir que los sentimientos y la búsqueda de acuerdos nos hagan olvidar que los negocios son intereses y requieren decisión". Barceló se mostró en desacuerdo con la idea de que el consejo sólo pueda estar formado por miembros de la familia, y con la de no permitir que los miembros de la familia se conviertan en directores ejecutivos, "ya que todos los directores ejecutivos deben ser los mejores profesionales, con independencia de que sean miembros de la familia o no". Consideró de gran importancia la opinión externa, así como "no olvidarse de incorporar a los familiares de altos directivos, ya que si incorporamos a nuestros familiares, también tenemos que hacerlo con los de los directivos externos". Rocío Noriega (actualidad@hosteltur.com)