Roy Davies: “Apostamos continuamente a desarrollar el destino Uruguay”

“Me vinculé a Starwood en Argentina en el año 2005, desarrollamos un cinco estrellas en Salta que lleva la bandera de Sheraton, después en Buenos Aires, luego en Colonia y ahora aquí en Montevideo”, resume el responsable de uno de los principales hoteles de Montevideo a las puertas de un 2014 en el que, como él ha dicho, “va a haber una inyección de oferta en la plaza de alrededor de 44% en el segmento 4 y 5 estrellas”. Starwood es la cadena internacional con mayor presencia en el segmento en el país, con tres hoteles de dos marcas –dos Sheraton, un Four Points- y proyecta construir un Aloft en 2014.

¿Cómo ve el mercado hotelero en Montevideo?

Ha cambiado a lo largo de los años, es un mercado que va a seguir cambiando, tiene sus particularidades, afortunadamente no es netamente dependiente de un sólo mercado, como podría ser Argentina. Presenta una bastante buena diversificación de su mercado objetivo. Esa diversidad hace que cuando un mercado presenta una dificultad, como puede ser la relación con Argentina y las trabas a la libre circulación, se ve afectado pero no en su totalidad. Con Brasil lo que sucede es la diferencia del cambio, los costos de los aéreos, que presentan desafíos. Eso hace que Montevideo se haya mantenido en los últimos años con un muy buen nivel de ocupación.

¿Cómo se reparten hoy esos mercados?

Es un poquito distinto para cada hotel, según quienes se dedican más a negocios, a turismo en sí, y dependiendo de las agencias con las que trabajen. En nuestro caso está bastante atomizado: representa más Brasil que Argentina. Aunque uno tiende a pensar que Argentina tiene más peso que el mercado brasileño, en nuestro caso es inverso. Y muy parejo, tenemos mucho extrarregional y latinoamericano. Te diría que se reparte en 33% de brasileños, 33% Argentina y otros sudamericanos y 33% extrarregional.

Roy Davies: "No somos un hotel solamente para extranjeros".

¿Por qué se produce eso, por la marca?

Sin duda la marca atrae. Es una garantía de servicio y de calidad, y al momento de elegir un destino no tan frecuente, los visitantes buscan una marca para estar seguros del lugar en qué se van a alojar. Por otro lado tenemos muchos clientes corporativos, de negocios, que son reiterativos. Aprecian y valoran el servicio que se les da y regresan. Por otro lado, el sistema de beneficios de nuestro programa de cliente frecuente, hace que el cliente busque quedarse en nuestros hoteles por la cantidad de beneficios que se le brindan y lo que acumula de puntos o millas.

¿Qué tan importantes son los programas de fidelización?

Hoy en día, toda empresa, desde un supermercado a una alquiladora de autos, servicio de telefonía móvil, es una manera de retener al cliente. En realidad antiguamente era para retener al cliente. Hoy es para generar un mejor ida y vuelta en la información y realmente llegar a satisfacer las necesidades del cliente. Es valorado en la medida en que cumpla con lo que promete. El programa SPG, Starwood Preferred Guest, ha sacado el premio a los programas de fidelidad durante 5 o 6 años seguidos. Y ha sido pionero, porque fue el primero que no tuvo “blackout dates”, o sea si había una habitación disponible la podías canjear por puntos, no es que hubiera un cupo para quienes podían tomar una habitación con puntos, el famoso sujeto a disponibilidad. Nuestro programa desde el día uno tuvo el “no blackout dates” y muchos lo han seguido. Fue la primera cadena que hizo una buena alianza con compañías aéreas para canje por tickets aéreos con las mismas condiciones. Esto está dando excelentes resultados y hemos sumado más aerolíneas a nuestro convenio.

¿Cuánto depende el sector del alojamiento de la conectividad?

Es clave, es importante. No sólo la buena conectividad, sino también las tarifas, porque si hay pocas frecuencias, baja conectividad, y hay demanda, las tarifas se van altas y el destino es el que termina perjudicándose. Pasa a ser un destino caro. Al momento de decidir, va a venir el que tiene que venir y no el que quiere venir. Está pasando con Brasil, que en un fin de semana largo reciente el ticket para venir de Sao Paulo a Montevideo valía US$ 1.000. Para el paulista es más económico ir a Miami que a Montevideo, considerando el ticket aéreo y los costos asociados, eso nos hace perder cierta competitividad.

Sheraton Colonia, un resort con cancha de golf.

¿La oferta hotelera en Montevideo ha crecido más que la demanda?

La oferta hotelera en Montevideo está creciendo. Vamos a ver una incorporación importante el año que viene de cantidad de habitaciones a la plaza hotelera en Montevideo. Creo que son etapas. Como el huevo y la gallina. ¿Qué tiene que haber primero: una mayor oferta hotelera o una sobredemanda que requiera de más habitaciones? Montevideo se ha ido acompasando, creció en 2010 y 2011, y ha tenido buenos porcentajes de ocupación. En esos años se resolvieron inversiones que se van a incorporar a la plaza hotelera recién en 2014. Siempre un cierto delay entre que uno ve que es algo tentador y la demanda lo pide, hasta incorporarse.

Son vaivenes que condicionan el desarrollo del mercado.

Es algo que siempre lo estamos midiendo. Aunque yo creo en otra manera de ver esto: que en la medida que se incorpore oferta, que se abran nuevo hoteles que salgan a buscar clientes, que realmente pongan en valor el destino, que abran cuantos quieran. Eso lo que hace es que crezca la plaza. Hace bien a Montevideo, al desarrollo. Tener hoteles nuevos y más modernos rejuvenece la plaza y eso es saludable. Pero si abren hoteles que no agregan valor, que simplemente están expectantes de lo que llegue, que le liberan el trabajo de salir a buscar turistas al gobierno, el destino no se favorece.

¿Qué es lo que hace Starwood en ese sentido?

Ha apostado fuertemente. Tenemos tres hoteles hoy en Uruguay, somos la única cadena que tiene dos cinco estrellas y un cuatro estrellas: dos Sheraton y un Four Points. Y estamos viendo de anexar uno más (Aloft, frente al Sheraton de Punta Carretas). Estamos presentes en todas las ferias regionales e internacionales, tenemos una impronta importante, nuestro arrastre de clientela frecuente, y apostamos continuamente a desarrollar el producto Uruguay, tanto en Montevideo como en Colonia, con una inversión fuerte. Hablo de hoteles nuevos, que continuamente estamos viendo cómo rejuvenecer.

¿Qué inversiones se han hecho en reformas?

En Montevideo remodelamos todas las habitaciones en los últimos dos años; en 2014 vamos a hacer otra fuerte inversión remodelando todas las salas de eventos. Y manteniendo la calidad del producto. Está en nuestro ADN el continuamente promover el destino por encima del hotel. Entendemos que tenemos que desarrollar una estrecha relación con la gente local. No somos un hotel solamente para extranjeros. Estamos en Montevideo y abiertos al montevideano. Eso lo hacemos en cada lugar que vamos, apoyando iniciativas locales, permitiendo al mercado local disfrutar de festivales gastronómicos, estrechamos lazos, relaciones y contactos comerciales. Con muchos de nuestros clientes corporativos la relación nace a nivel local. Eligen Sheraton donde traer sus invitados, donde realizar sus eventos, y saben que van a estar cuidados. Esa es la relación local que tenemos.

¿Cuánta gente emplea Starwood entre los tres hoteles?

Generamos mucha mano de obra a nivel local y mucho desarrollo a nivel proveedores, es un multiplicador muy grande. En los tres hoteles trabajan cerca de 500 personas en forma directa, y eso se multiplica con los servicios contratados.

¿Punta del Este nunca estuvo en la mira de la compañía?

Sí. Estuvo muchas veces. Hemos visto muchos proyectos en Punta del Este. Es un destino muy estacional que hace difícil una operación saludable de todo el año. Nosotros tenemos la convicción cuando desembarcamos en una plaza, que tenemos una fuerte relación con nuestros asociados, nuestros empleados, donde tratamos de mantener la misma calidad de servicio a lo largo de todo el año, y Punta del Este todavía presenta ese desafío grande que  es la estacionalidad. Cuando uno abre un hotel con casino o con algún otro llamador le permite estirar esa estacionalidad o generar un ingreso adicional, y eso está reglamentado y restringido, con lo cual hace bastante más difícil. No sólo Starwood ha visto Punta del Este, un destino muy notorio en Latinoamérica, y tampoco hay otras cadenas que estén apostando porque esa estacionalidad hace que un proyecto difícilmente sea rentable. Si uno desembarca en Punta del Este tiene que ser algo de primer nivel y es difícil mantener el costado económico de un emprendimiento como ese.

¿Tienen acuerdos con hoteles de Punta del Este?

No, nada fijo. Cuando preguntan les recomendamos lo que consideramos que vale la pena de acuerdo al perfil de cada cliente.

¿La ocupación en el Sheraton Montevideo está entre 65% y 70%?

Sí, para el año 2013. Tiene altibajos a lo largo del año. El 2013 comenzó bastante lento comparado con años anteriores y a lo largo del año se fue recuperando. Sobre el final estamos con ocupaciones más altas que eso, que equilibran ese nivel de ocupación.

Sheraton Montevideo. Foto: Panoramio

¿Cómo afectan la rentabilidad los costos?

Nosotros no podemos aumentar las tarifas acorde a los aumentos de los costos. Aunque quisiéramos. Muchas veces pautamos tarifas un año a futuro con operadores internacionales y no se puede estar moviéndolas. Hay un movimiento de tarifas según la demanda, pero no necesariamente se ven reflejados los aumentos de los costos, que este año han sido muy importantes, sobre todo en el rubro energético. En alimentación ha sido altísimo también en algunos ítems y eso tampoco se refleja en los precios de la carta o los desayunos.

¿A nivel de convenio salarial?

El convenio se firmó el año pasado y fue a dos años así que eso no está en discusión.

¿Cómo se reparte la comercialización entre los diferentes canales?

Está sumamente atomizado, cuando antiguamente eran agencias de viajes convencionales y reservas directas. Hoy en día tenemos reservas directas, reservas en nuestra propia web, agencias de viajes que son grandes socios nuestros, las OTAs, infinidad de canales por los cuales recibimos reservas. Sin duda que el negocio se está volcando mucho al online y va a tener sus altibajos. En principio mucha gente ha visto las OTAs como una gran ayuda, también las páginas web. Hay algunas que presentan grandes ofertas. Y ahí está la habilidad de quien contrata, empezar a comparar. Eso nos pasa a los hoteleros, a las aerolíneas, y a todo aquello que tenga comunicación online, que el cliente tiene que tomarse el trabajo de comparar precios.

¿Se debe respetar la paridad de tarifas en todos los canales?

Sí. Nosotros tenemos programas específicos que trabajan todos los canales ordenadamente. Son sistemas informáticos de avanzada donde cargamos las tarifas y nos da la flexibilidad y velocidad de respuesta de poder hacerlo automáticamente desde un único punto y replicarlo a toda nuestra red. Una gran ventaja respecto a la hotelería convencional donde eso puede llevar tiempo. Tenemos sistemas para optimizar tarifas, ocupación.

¿Cuánto se tienen en cuenta las encuestas de satisfacción a los clientes?

Mucho. A mí me llegan online directamente a mi teléfono. Hoy en día es muy abierto, más que el formulario del check out de antes, que se llenaba en el mostrador. Hoy en día es muchísimo más dinámico y la cantidad de posibilidades que tiene el huésped de hacernos llegar sus comentarios es mucho más rápido y más amplio. Lo puede hacer directamente estando en el hotel, automáticamente quien hace el check out recibe un e mail nuestro pidiéndole si puede hacer comentarios y tiene un formulario. Y hay redes sociales que se dedican a eso, que mucha gente las usa como herramientas para calificar destinos, hoteles, aerolíneas, servicios en general, que nos llega automáticamente con la información compilada. Tenemos estándares por los cuales debemos contestar a todas esas encuestas. En qué podemos mejorar, si estamos haciendo bien nuestro trabajo. Es excelente tener comentarios, es una buena manera de estar al tanto de lo que está pasando.