Omnicanalidad, la cara “cool” de la concentración

Hace poco más de una década, la peor pesadilla de las agencias de viajes era que los nuevos actores de internet llegaran a los clientes más rápido, más fácil y más baratos, porque tenían el poder de hacer lo mismo que una empresa tradicional, pero con una estructura mucho más chica y flexible.

Y aunque realmente ganaron terreno y comenzaron a liderar los mercados de todo el mundo, las online no mataron a las offline. En principio, porque estas últimas se adaptaron, se convirtieron o se especializaron; y en segundo lugar, porque en el zigzagueante devenir de la sociedad de consumo la hipertecnologización también ha mostrado su deshumanización y sus falencias.

El cliente de 2020 quiere todo, todo el tiempo y en todos lados.

El consumidor de 2020 no quiere comprar solamente online, pero tampoco solamente offline; quiere todo, al mismo tiempo, en todos lados; quiere poder informarse en un canal (o en todos) y luego comprar en otro. Y las empresas están tratando de entender cómo dar respuesta a eso, sin morir en el intento.

Evolución regional

En 2019, en América Latina se han dado dos operaciones de gran magnitud que apuntan específicamente a cumplir con ese objetivo. Despegar, una de las OTA más importantes de la región (cotiza en la bolsa de Nueva York y en Brasil opera como Decolar) adquirió Viajes Falabella -que opera en Argentina, Chile, Colombia y Perú-, y automáticamente se transformó en uno de los mayores actores omnicanal de Sudamérica.

Poco después, el gigante brasileño CVC decidió salir por primera vez de sus fronteras y, en plena crisis económica argentina, compró Almundo, la agencia omnicanal del Grupo Iberostar que opera bajo ese formato en Argentina (92 agencias físicas) y México (por ahora 3), y sólo online en Colombia y Brasil. En este caso, la apuesta de CVC, a través de Submarino Viagens, fue justamente absorber todo el know how de la empresa de origen argentino en ese modelo mixto.

La compra de Almundo por parte de CVC, a través de Submarino Viagens, fue una de las operaciones más importantes de 2019 con la omnicanalidad como objetivo

Pero esta evolución plantea una duda que comienza a preocupar a una parte importante de la industria: ¿Es la omnicanalidad una oportunidad para las agencias tradicionales o el último paso de las online para quedarse con lo que resta del mercado?

En otras palabras, ¿es una manera “cool” de avanzar hacia una mayor concentración del mercado?

En pocas manos

A pesar de que la tecnología se ha democratizado y hoy cualquier empresa pequeña puede acceder a modelos “prefabricados” de comercialización online, solamente las empresas grandes y unas pocas medianas tienen la estructura y la “espalda económica” para sostener una omnicanalidad que les permita competir y, en definitiva, subsistir.

¿Y qué tan profunda es esta concentración? El caso de Argentina sirve como botón de muestra de la región, ya que, de algún modo, parece moverse al frente de este proceso (ya se mencionaron los casos de Despegar y Almundo). Un estudio desarrollado por el Estudio Singerman & Makon, que desarrolla el Observatorio Económico de las Agencias de Viajes Argentinas, asegura que las hoy 20 principales empresas del país concentran más del 70% de la facturación del BSP total argentino. Asimismo, muestra cómo en la comparación histórica las cinco primeras del ranking igualan hoy lo que facturaban las primeras 20 en 2006.

Como consecuencia, prosigue el informe, las más pequeñas no pudieron sostenerse en el sistema BSP (en 2020 serán 418 agencias contra las 646 de 2006), y no hace falta ser adivino para saber cómo están emitiendo hoy: a través de las consolidadoras y las OTA, los grandes campeones de la omnicanalidad.

Resistencia

Una manera que están encontrando muchas empresas para hacer frente a esa concentración es profundizar los programas de fidelidad, tanto para el consumidor final como para el intermediario.

Cada vez más hoteles y compañías aéreas buscan potenciar esos incentivos, e incluso los fusionan con los de otros aliados de la industria para multiplicar y diversificar los beneficios. Sin embargo, ¿no pueden ser también una herramienta de concentración?

Otro camino de resistencia, es la hipercustomización, un grado tal de personalización del asesoramiento que haga insuficiente el canal online. Algo así ocurre en América Latina con los llamados “exóticos”, los viajes a destinos sumamente lejanos y poco conocidos, cuya paquetización por defecto tiene una alta probabilidad de fracaso.

En ese sentido, Medio Oriente, China, Sureste Asiático, Japón o India son destinos que pueden tener un programa de base, pero requieren sí o sí de un asesor capacitado.

Probablemente, no sean alternativas para todos. Quizás ninguna lo sea, y sea hora de que las más pequeñas inventen su propia manera de vencer la concentración, en base a sus propias posibilidades y a su potencial.

Los GDS también se adaptan

Los proveedores del sector también han ido migrando sus modelos para satisfacer esa demanda y generar plataformas que centralicen la oferta para luego comercializar en todos los canales.

• Amadeus, a través de su programa NDC-X, está ofreciendo soluciones a las compañías aéreas para que sus productos estén disponibles en todos los canales porque, claramente, la omnicanalidad no sólo es perseguida por las agencias. Pero estas también cuentan con Amadeus Travel Platform.

• Travelport, además de su posicionamiento en materia de NDC, apuesta a la consolidación de un “marketplace” que agrupe un enorme y variado inventario, para que luego las agencias puedan colocarlo en la góndola que deseen. Su plataforma SmartPoint lo permite y es sumamente customizable.

• Sabre, en tanto, pone sus fichas en Sabre Red 360, una plataforma integral que permite ofrecer productos absolutamente personalizados y desde todos los ángulos de abordaje de un viaje, lo que facilita y mejora tanto la interacción del agente de viajes con el cliente como una fácil integración con los propios desarrollos online.